如何苛刻的控制成本

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1、 苛刻地控制成本 我們都知道企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)簡(jiǎn)單公式： ??? 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) = 經(jīng)營(yíng)收入 – 經(jīng)營(yíng)成本 – 稅金 ??? 由于稅率和稅金是法定的，帶有很強(qiáng)的剛性，可供企業(yè)把握的空間并不大（當(dāng)然，企業(yè)非法偷逃稅則另當(dāng)別論），也就是說，企業(yè)要獲取更多的利潤(rùn)，要么提高經(jīng)營(yíng)收入，要么降低經(jīng)營(yíng)成本，或者在提高收入的同時(shí)降低成本，也就是所謂的開源節(jié)流。開源固然重要，但往往要投入巨大的資金、人力，還要經(jīng)過一段驚險(xiǎn)的難于控制的過程，只有當(dāng)你的資金、人力變成了產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)并被消費(fèi)者消費(fèi)以后，才可能產(chǎn)生一定的收入。從創(chuàng)收的角度來看，為了產(chǎn)生一元錢的利潤(rùn)，你可能要投入十元錢的資金，并需要許多人的共同努力

2、，還要經(jīng)歷一段很長(zhǎng)的時(shí)間，經(jīng)過財(cái)—物—財(cái)?shù)榷喾N形態(tài)的變化；盡管如此，這一元錢的利潤(rùn)也并非有完全的保障，連這十元錢的老本也賠進(jìn)去的例子也不少見。 ??? 成本對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)方式則完全不一樣。并不需要復(fù)雜的過程和和價(jià)值轉(zhuǎn)換，節(jié)約下來的成本直接進(jìn)入企業(yè)利潤(rùn)。在企業(yè)總體運(yùn)營(yíng)平臺(tái)上，如果不考慮稅金的影響，要?jiǎng)?chuàng)造一元錢的利潤(rùn)，只需想方設(shè)法省下一元錢就可以了。從這個(gè)意義上講，節(jié)約的成本就是利潤(rùn)。這并不是說，成本控制并不需要任何投入，但這種針對(duì)成本控制的投資，不確定性和風(fēng)險(xiǎn)都比較低。也的確有很多成本控制的方法是不需要任何投資的，如消耗性資源的節(jié)約、管理模式的改進(jìn)所帶來的管理費(fèi)用降低等。成本對(duì)利潤(rùn)貢獻(xiàn)方式的

3、一個(gè)突出特點(diǎn)是，由于成本的節(jié)約并不象收入那樣會(huì)增大企業(yè)賬戶上的紙面數(shù)字，因此這種貢獻(xiàn)在當(dāng)時(shí)難于被意識(shí)到，也難于用數(shù)字來表現(xiàn)，只有通過橫向與縱向的比較才能得以體現(xiàn)。正因?yàn)槿绱?，許多企業(yè)并沒有將成本控制與創(chuàng)造收入擺在同樣的戰(zhàn)略高度，而且也缺乏有效的方法。 ??? 人們都知道直銷模式是戴爾取得成功的法寶之一，因?yàn)橹变N取消了分銷的中間環(huán)節(jié)，大大節(jié)約了營(yíng)銷中的渠道成本。我在此要強(qiáng)調(diào)的是直銷模式是戴爾的必然選擇，而不是孤立地存在的，是手段而不是目的。低成本是戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一，直銷模式也只是戴爾進(jìn)行成本控制的手段之一，其根本目的還是要節(jié)約成本。對(duì)戴爾的利潤(rùn)率分析則能很好地反映其成本優(yōu)勢(shì)。戴爾的毛利率

4、為18%，比其主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手IBM和惠普都要低，這是因?yàn)榇鳡柍鍪鄣漠a(chǎn)品利潤(rùn)率較低。但最終的結(jié)果卻恰恰相反，戴爾凈利潤(rùn)率為6%，而其他公司卻低至1%，IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)甚至出現(xiàn)虧損的局面。即使不是專業(yè)的財(cái)務(wù)分析師，你也會(huì)很容易地得出戴爾的產(chǎn)品與服務(wù)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的結(jié)論。事實(shí)也正是如此，但仍然要指出的是戴爾的成本優(yōu)勢(shì)是全方位的，而不僅局限于分銷成本上的突出優(yōu)勢(shì)，也就是說，在戴爾的公司經(jīng)營(yíng)體系中，直銷模式只是其控制成本的方法之一。戴爾的營(yíng)運(yùn)開支，包括銷售費(fèi)用、一般性費(fèi)用和行政費(fèi)用均低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。同時(shí)，其庫(kù)存成本也要遠(yuǎn)低于行業(yè)水平，目前戴爾的庫(kù)存周期只有4天，而IBM為20天，惠普為28天，庫(kù)

5、存周期縮短所帶來的好處顯然還包括使資金周轉(zhuǎn)加快，財(cái)務(wù)成本降低。甚至戴爾的研發(fā)費(fèi)用也遠(yuǎn)低于惠普、IBM，2004年，戴爾的研發(fā)支出占銷售額的比例不到1%，而IBM和惠普的這一比例分別為6%、5%。（當(dāng)然，這并不能說明戴爾不注重創(chuàng)新，戴爾的研發(fā)方向主要集中于基于公開標(biāo)準(zhǔn)的電腦技術(shù)（即微軟視窗操作系統(tǒng)與英特爾芯片的結(jié)合）進(jìn)行開發(fā)，而不是像IBM和惠普那樣將大部分研發(fā)資源用于開發(fā)自主系統(tǒng)，這些系統(tǒng)往往很難打進(jìn)市場(chǎng)。IBM和DEC曾斥資數(shù)億美元開發(fā)OS/2操作系統(tǒng)和Alpha芯片，結(jié)果都沒有成功。） ??? 許多企業(yè)根據(jù)各子系統(tǒng)對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)方式將各功能塊劃分為不同的中心，如將生產(chǎn)系統(tǒng)定位為成本中心，營(yíng)

6、銷系統(tǒng)定位為利潤(rùn)中心，行政與人力資源部門、客戶服務(wù)系統(tǒng)定位為費(fèi)用中心等，這種劃分方式無疑體現(xiàn)了成本控制的重要性。無論是成本中心還是費(fèi)用中心，如果從經(jīng)濟(jì)的角度來看，它們?cè)谄髽I(yè)利潤(rùn)的創(chuàng)造過程中往往不能直接創(chuàng)造收益，在運(yùn)作過程中反而要花費(fèi)大量的金錢，因此，這些部門就成為許多企業(yè)在成本控制過程中重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象。這沒有錯(cuò)，但成本控制更應(yīng)是全面的、系統(tǒng)的、一貫的，要從戰(zhàn)略的高度予以重視。 讓我再來看看美國(guó)西南航空公司的案例，在2001年“911”事件后，西南航空公司是美國(guó)唯一保持盈利的航空公司。這與它的成本控制不無關(guān)系，為了壓縮成本降低票價(jià)，西南航空公司真可謂殫精竭慮。 ??? 至1993年，西南

7、航空公司的航線已涉及15個(gè)州的34座城市，擁有141架客機(jī)，而令人吃驚的是，這些客機(jī)全部都是節(jié)油的波音737。全部選擇波音737機(jī)型，除了省油方面的考慮外，而且還使公司在人員培訓(xùn)、飛機(jī)維修保養(yǎng)、零部件采購(gòu)與庫(kù)存上都只執(zhí)行一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，從而大大節(jié)省人員培訓(xùn)費(fèi)和飛機(jī)維護(hù)費(fèi)，在零部件采購(gòu)上也由于批量大而從供應(yīng)商那里獲得額外折扣。西南航空公司還會(huì)對(duì)客艙的座位進(jìn)行改裝，目的是為了多加六個(gè)座位，從而提高飛機(jī)的使用效率。飛機(jī)只有飛起來才能產(chǎn)生效益，因此西南航空公司又創(chuàng)下了美國(guó)航空界最短的航班輪轉(zhuǎn)時(shí)間。當(dāng)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手需要一小時(shí)才能完成乘客離機(jī)登機(jī)及機(jī)艙清理工作時(shí)，西南航空公司70%的航班只用15分鐘就能完成同

8、樣的工作，還有10%的航班更是將時(shí)間縮短至10分鐘。在西南航空，每架飛機(jī)平均每天要飛11個(gè)起落。公司的客機(jī)一律不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修，機(jī)艙內(nèi)既沒有電視也沒有耳機(jī)。西南航空公司的航班上只為顧客提供花生米和飲料，不提供用餐服務(wù)。它的登機(jī)牌是塑料的，可以循環(huán)使用，而其他航空公司的登機(jī)牌都是紙的，只能使用一次。同時(shí)，西南航空公司也不象其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣為每一位乘客指定座位，乘客登機(jī)后隨便就座，這就避免了乘客為尋找座位而互相擁擠，縮短了登機(jī)時(shí)間。而且，它也不提供乘客行李轉(zhuǎn)運(yùn)的服務(wù)。 ??? 功夫不負(fù)有心人，這樣做的結(jié)果是：西南航空公司的經(jīng)營(yíng)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他大型航空公司，其每座位英里的運(yùn)營(yíng)成本比美國(guó)其他航空公

9、司要低15%至40%左右，因而它的票價(jià)完全可以大大低于市場(chǎng)平均價(jià)格。 ??? 成本控制并不局限于某一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)或某一個(gè)關(guān)鍵部門，企業(yè)價(jià)值鏈的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都可能成為成本控制的重要突破點(diǎn)。在深入了解一個(gè)企業(yè)之前，要明確提出針對(duì)性的成本改進(jìn)策略是很困難的，每個(gè)企業(yè)都其各自的特點(diǎn)。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷，那些在企業(yè)成本構(gòu)成中占據(jù)重大比例的成本項(xiàng)目以及企業(yè)管理相對(duì)薄弱的環(huán)節(jié)，應(yīng)該成為企業(yè)成本控制中重點(diǎn)分析和改進(jìn)的對(duì)象，它們提升的空間往往較大，針對(duì)性地改善它們的表現(xiàn)會(huì)帶來明顯的效果。以下是成本控制的一些基本原則和方法。 ??? ·控制產(chǎn)品或服務(wù)成本的關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)階段 ??? 產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計(jì)階段的成本控制之所以

10、重要，并不是因?yàn)檫@一階段所發(fā)生的實(shí)際成本會(huì)很高，而主要是因?yàn)樗鼤?huì)對(duì)后續(xù)的產(chǎn)品批量生產(chǎn)及服務(wù)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。產(chǎn)品設(shè)計(jì)一旦確定，進(jìn)入制造階段后改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)往往有很大的破壞性，任何改變都可能導(dǎo)致制造工藝的重新設(shè)計(jì)及大量資源，如機(jī)器設(shè)備、原材料、時(shí)間等的巨大浪費(fèi)。服務(wù)內(nèi)容和方式的改變同樣可能影響整個(gè)服務(wù)流程，導(dǎo)致服務(wù)設(shè)備、資源的重新配置和浪費(fèi)。 ??? 通過目標(biāo)成本法可在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段確定合適的產(chǎn)品成本。首先，應(yīng)根據(jù)擬推出產(chǎn)品的定位及目標(biāo)市場(chǎng)的狀況確定該產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格，減去公司希望得到的邊際利潤(rùn)，便可得到產(chǎn)品成本的目標(biāo)控制范圍。然后，產(chǎn)品設(shè)計(jì)師就應(yīng)在保持產(chǎn)品功能和質(zhì)量水平基本不變的情況下，尋找創(chuàng)造性的

11、設(shè)計(jì)方法以降低產(chǎn)品成本；或者，在不突破目標(biāo)成本的前提下按要求設(shè)計(jì)出具備相應(yīng)功能和質(zhì)量的產(chǎn)品。應(yīng)該在工業(yè)設(shè)計(jì)與藝術(shù)設(shè)計(jì)之間劃清明確的界限，工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)必須充分考慮后續(xù)的工業(yè)化批量生產(chǎn)，要仔細(xì)權(quán)衡產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)公司現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)備和工藝、與現(xiàn)有產(chǎn)品的兼容性、零配件的標(biāo)準(zhǔn)化及通用性、可獲得性及價(jià)格等。美國(guó)西南航空公司及下面提到的豐田公司正是通過服務(wù)、設(shè)備及零配件的標(biāo)準(zhǔn)化而大大節(jié)約了成本。 ??? ·通過提高產(chǎn)品生產(chǎn)過程的效率控制生產(chǎn)成本 ??? 更為順暢、有效的生產(chǎn)流程有助于在產(chǎn)品制造過程中控制成本。在產(chǎn)品的生命周期中，制造周期越長(zhǎng)，制造工藝越復(fù)雜，意味著節(jié)省成本的機(jī)會(huì)越多。因此，產(chǎn)品制造周期較

12、長(zhǎng)的公司如果在制造過程中積極主動(dòng)地審視并改進(jìn)制造流程和工藝，采用效率更高、次品率更低的生產(chǎn)設(shè)備，完善作業(yè)規(guī)程以節(jié)省制造過程中的勞動(dòng)力和時(shí)間，或使用成本更低、利用效率更高的動(dòng)力和能源，最終節(jié)省的成本往往會(huì)很可觀。有的企業(yè)甚至?xí)ㄟ^突破性的技術(shù)創(chuàng)新使制造工藝產(chǎn)生質(zhì)的改變，從而而顯著降低成本。 ??? 二甲醚是以煤為原料生產(chǎn)的一種新型潔凈能源。與石油、液化氣相比，二甲醚具有兩大顯著特點(diǎn)：一是綠色環(huán)保，不污染環(huán)境；二是價(jià)格穩(wěn)定，不受石油市場(chǎng)影響。二甲醚作為汽車和民用燃料的前景早已被世界各國(guó)廣泛看好，然而由于它的生產(chǎn)成本較高，一般每噸在5000元至6000元，從而制約了它的大規(guī)模推廣。誕生于山東臨沂的

13、山東久泰化工科技股份有限公司所發(fā)明的“液相法復(fù)合酸脫水催化生產(chǎn)二甲醚技術(shù)” 則克服了目前被普遍采用的“一步法”合成和氣相脫水生產(chǎn)工藝提純成本高、投資昂貴的缺點(diǎn)。該公司生產(chǎn)的二甲醚與其他廠家生產(chǎn)的同類產(chǎn)品相比，設(shè)備投資降低二分之一，生產(chǎn)成本降低三分之一以上。目前該公司已將生產(chǎn)成本降到了3000元／噸左右，公司董事長(zhǎng)兼總裁崔連國(guó)更是透露，如果其與洛克菲勒合資的內(nèi)蒙古項(xiàng)目投產(chǎn)，成本將繼續(xù)降低，有望降至1500元／噸左右。山東久泰化工公司在工藝技術(shù)上的突破不僅獲得了巨大的成本優(yōu)勢(shì)，引來了洛克菲勒在華的首筆投資，更有可能改變?nèi)蚨酌咽袌?chǎng)的格局。 ·減少或去除不必要或不重要的功能或服務(wù)以降低成本 ?

14、?? 企業(yè)所提供的任何產(chǎn)品功能或服務(wù)都應(yīng)與目標(biāo)顧客的真正需求及期望聯(lián)系起來，并應(yīng)明確他們對(duì)這些功能或服務(wù)所提供價(jià)值的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。顧客在購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注的往往只是一方面或有限的幾方面的價(jià)值，而對(duì)其他的附加功能或價(jià)值并不是特別關(guān)注，在大多數(shù)情況下也不會(huì)影響他們的購(gòu)買決策。盡管不同的功能對(duì)于顧客而言價(jià)值感差別很大，但要提供這些功能的成本差異也許并不多。因此，對(duì)于那些成本較高而顧客又并不十分關(guān)注的附加功能和價(jià)值應(yīng)予以去除。十多年前曾出現(xiàn)的所謂“畫中畫”電視機(jī)，商家本想借助其提供的“畫中畫”功能來促進(jìn)消費(fèi)者購(gòu)買，可這一功能并不是消費(fèi)者所需要的，更有許多消費(fèi)者甚至十分反感“畫中畫”對(duì)電視主體畫面的

15、破壞，因而消費(fèi)者對(duì)此并不買帳，這種電視機(jī)最終不能不黯然退出市場(chǎng)。 ??? 美國(guó)西南航空通過不分艙位、重新編排座位以提高機(jī)艙利用效率、不預(yù)定座位、不提供行李中轉(zhuǎn)服務(wù)、不提供用餐服務(wù)等傳統(tǒng)服務(wù)大大提高了飛機(jī)使用效率，降低了成本。盡管取消這些傳統(tǒng)服務(wù)一定程度上影響了服務(wù)的質(zhì)量，但西南航空公司深知這些服務(wù)并非旅客所必需的，對(duì)于乘飛機(jī)旅行的客戶，他們最關(guān)注的是安全準(zhǔn)時(shí)、服務(wù)低價(jià)與旅途樂趣。因此，減少了傳統(tǒng)航空服務(wù)的西南航空公司反而贏得了客戶的親睞。 ??? 目前已被越來多的消費(fèi)者所認(rèn)可的包裝簡(jiǎn)約化趨勢(shì)應(yīng)引起企業(yè)的足夠重視。以前，許多商家為了提高產(chǎn)品的檔次，吸引顧客的眼球，便在產(chǎn)品包裝上花心思、動(dòng)腦筋

16、，投入巨大的成本，即許多經(jīng)濟(jì)及營(yíng)銷界人士所說的“過度包裝”，而顧客真正需要的產(chǎn)品本身反而被忽視了。在化妝品和保健品行業(yè)，過度包裝的現(xiàn)象十分普遍，許多化妝品和保健品可使用的產(chǎn)品本身的成本甚至要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于包裝成本，真可謂本末倒置。但不可逆轉(zhuǎn)的三種趨勢(shì)將可能使這種現(xiàn)象發(fā)生本質(zhì)的改變：一是消費(fèi)者越來越理性，辨識(shí)能力也越來越強(qiáng)，他們不僅深知這些不必要的包裝成本必將轉(zhuǎn)嫁于他們身上，而且相信漂亮的包裝與優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品之間并沒有必然的聯(lián)系；二是信息化對(duì)消費(fèi)者行為的影響，雖然信息不對(duì)稱還將永遠(yuǎn)存在下去，但互聯(lián)網(wǎng)與信息技術(shù)已為消費(fèi)者的信息收集和比較提供了前所未有的便利；三是資源節(jié)約，這不僅是政府及輿論一直倡導(dǎo)的社會(huì)理念

17、，而且已逐漸被廣大消費(fèi)所接受和認(rèn)可，并會(huì)落實(shí)到實(shí)際行動(dòng)中。 ??? ·通過提高管理效率降低管理成本和決策成本 ??? 許多中國(guó)企業(yè)，特別是國(guó)營(yíng)企業(yè)和國(guó)家機(jī)關(guān)已經(jīng)習(xí)慣了配置大量的管理職務(wù)。我所見過的一家總數(shù)不到300人、人均年產(chǎn)值區(qū)區(qū)9萬(wàn)元的國(guó)營(yíng)企業(yè)，竟然有一個(gè)總經(jīng)理，八個(gè)副總經(jīng)理，這還不包括正副董事長(zhǎng)和黨委書記、副書記。有些政府機(jī)關(guān)就更離譜了，廣東某12個(gè)人的處機(jī)關(guān)，竟有一個(gè)處長(zhǎng)、四個(gè)副處長(zhǎng)、三個(gè)科長(zhǎng)，而科員只有區(qū)區(qū)四人。臃腫的組織設(shè)置不僅助長(zhǎng)了官僚主義，而且還大大提高了人力資源成本和管理成本。在這種情況下，大刀闊斧的組織整合是必要的。減少管理層級(jí)，增大管理幅度，打破部門隔閡，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作

18、應(yīng)成為組織調(diào)整的基本原則。 ??? 1999年安捷倫剛從惠普分拆出來時(shí)，其運(yùn)營(yíng)平臺(tái)完全是從原惠普復(fù)制過來的，完全依照惠普龐大的部門架構(gòu)設(shè)計(jì)。這種組織結(jié)構(gòu)對(duì)于惠普來說是合適的，便對(duì)于規(guī)模要小得對(duì)的安捷倫來說，不僅效率低下，而且管理成本極高。為此，安捷倫在對(duì)組織進(jìn)行分析后，取消了原每個(gè)分公司都設(shè)有整套的行政后勤部門的管理模式，而將這些重復(fù)的部門進(jìn)行精簡(jiǎn)，集中在一個(gè)平臺(tái)上提供統(tǒng)一的服務(wù)。如此一來，安捷倫通過組織優(yōu)化不僅提高了管理效率，同時(shí)也大大節(jié)約了管理成本。 ??? 除了組織臃腫，復(fù)雜的決策流程也是重要的成本之源，令人遺憾的是多數(shù)企業(yè)并不能意識(shí)到這一點(diǎn)。以下都是公司決策效率低下的一些基本表現(xiàn)，

19、你可以審視一下自己的公司，看看是否存在以下描述的現(xiàn)象，如果回答是肯定的，作為公司領(lǐng)導(dǎo)，你可能得為此做些改變了。 ??? 文山會(huì)海，卻不能解決任何問題； ??? 形成了決議，卻沒有人跟蹤； ??? 授權(quán)不明，大事小事都要老板去拍板； ??? 部門間缺乏溝通，一個(gè)電話能解決的事情也要通過公文或者會(huì)議； ??? 半小時(shí)能決定的事情，一個(gè)星期也定不下來； ??? 有利于己的事情搶著做，對(duì)于責(zé)任則避之不及； ??? 一點(diǎn)成績(jī)眾人搶功，出了事卻互相推諉，找不到責(zé)任人； ??? …… 決策成本高的根本原因來自于兩方面：一是公司決策和管理者強(qiáng)烈的控制欲望和對(duì)權(quán)力的追求，他們攬所有大權(quán)于一身，

20、不愿進(jìn)行任何授權(quán)；另外的原因則是決策者不愿或不敢承擔(dān)責(zé)任，這主要存在于大多數(shù)國(guó)有企業(yè)，他們?yōu)榱吮Ｗ∽约旱奈恢没蛑\求升職，不求無功，但求無過，打著集體決策的幌子逃避責(zé)任。而市場(chǎng)對(duì)于所有企業(yè)是公平的，市場(chǎng)環(huán)境的急劇變化及競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇要求企業(yè)反應(yīng)更加迅速，這自然對(duì)企業(yè)的決策效率提出了更高的要求。決策效率低下的企業(yè)在漫長(zhǎng)的過程中延誤甚至喪失了許多機(jī)會(huì)，最終體現(xiàn)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中將處于不利的地位。授權(quán)與責(zé)任不明還將嚴(yán)重影響組織的良好氛圍，造成整個(gè)組織的效率低下。 通過技術(shù)創(chuàng)新全面控制成本 ??? 創(chuàng)新是成本節(jié)約的重要源泉，創(chuàng)新甚至能夠從本質(zhì)上改變業(yè)務(wù)流程以及價(jià)值貢獻(xiàn)的方式，從而大大降低成本。 ???

21、沃爾瑪之所以能“天天平價(jià)”，與其嚴(yán)格的成本控制是分不開的，為了能以最低的價(jià)格來吸引顧客，沃爾瑪可謂竭盡全力，許多方面都是無人能出其右。 ??? 沃爾瑪?shù)某杀究刂剖菑倪M(jìn)貨開始的。對(duì)于供應(yīng)商來說，沃爾瑪是最難打交道的零售企業(yè)之一，它總是要求供應(yīng)商做進(jìn)一步的價(jià)格折扣并提供廣告宣傳服務(wù)。而且，為了能以最低的價(jià)格進(jìn)貨，沃爾瑪甚至干脆繞過中間商直接從廠商那里進(jìn)貨。 ??? 在商品分銷方面，沃爾瑪擁有設(shè)施先進(jìn)的分銷中心及龐大的運(yùn)輸車隊(duì)，這使它在和廠商談判時(shí)以自己提貨為由進(jìn)一步壓低進(jìn)貨價(jià)格。分銷中心的每座倉(cāng)庫(kù)都裝備了先進(jìn)的光學(xué)掃描設(shè)備、條形碼編碼機(jī)、貨物自動(dòng)處理設(shè)備、計(jì)算機(jī)庫(kù)存管理系統(tǒng)及衛(wèi)星通信設(shè)備，貨物

22、信息可以及時(shí)地在公司總部、分銷中心及商店之間傳遞。總公司可以根據(jù)商品庫(kù)存情況及銷售狀況準(zhǔn)確計(jì)算需要再進(jìn)多少貨，分銷中心則可以計(jì)算出應(yīng)該為每一個(gè)商店送去哪些貨物，送去多少。通過這個(gè)高效率的分銷系統(tǒng)，沃爾瑪公司的分銷費(fèi)用僅占其銷售額的3%，只是相當(dāng)于其他連鎖店一半的水平。 ??? · 成本意識(shí)與成本監(jiān)控 ??? 任何成本控制流程和管理制度都不可能對(duì)于所有的事件和行為進(jìn)行規(guī)范，一旦出現(xiàn)這樣的情況，公司員工的成本意識(shí)就會(huì)發(fā)揮作用，他們會(huì)根據(jù)成本節(jié)約的原則來判斷該采取怎樣的行動(dòng)。除此之外，一旦這種成本意識(shí)深入人心，員工就會(huì)時(shí)時(shí)以成本標(biāo)準(zhǔn)來審視公司的管理活動(dòng)、制造工藝、業(yè)務(wù)流程，并不斷提出完善與優(yōu)化建

23、議，從而將成本觀念轉(zhuǎn)化為自覺自愿的節(jié)約行動(dòng)。 ??? 成本控制職能小組是個(gè)不錯(cuò)的成本改進(jìn)方法。在奧林巴斯，生產(chǎn)流程的不同部門、車間等都被分割成獨(dú)立的職能小組，每個(gè)小組都被視為虛擬利潤(rùn)中心。負(fù)責(zé)生產(chǎn)的管理人員、一線人員每周甚至每天都要開會(huì)就成本改進(jìn)工作的進(jìn)展進(jìn)行討論。如果某個(gè)小組沒有完成每周的目標(biāo)，小組的管理人員就要解釋原因并且提出包成本管理流程的設(shè)計(jì)人員求助在內(nèi)的改進(jìn)計(jì)劃。如果某個(gè)小組總是不能完成計(jì)劃，管理層就會(huì)派出流程設(shè)計(jì)人員協(xié)助小組工作——這可不是件光彩的事情。通過這種方法，員工的成本意識(shí)和觀念大大增強(qiáng)，同時(shí)職能小組也能更好地理解他們的工作對(duì)企業(yè)整體利潤(rùn)的貢獻(xiàn)。 ??? 成本意識(shí)不僅要

24、貫徹于重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，而且還應(yīng)該體現(xiàn)于日常管理的細(xì)節(jié)與小事中。不要小看一張紙、一杯水、一盞燈，日積月累，積沙成塔，一貫的堅(jiān)持便意味著十分可觀的成本節(jié)約。據(jù)2005年8月13日中央電視臺(tái)新聞?lì)l道的一則消息，僅共青團(tuán)中央的一次會(huì)議，由于采用再生紙、雙面復(fù)印、資料回收等措施，節(jié)約的紙張就達(dá)110萬(wàn)張。另外，更重要的是，成本意識(shí)不能只停留于口頭或表面，更不能僅當(dāng)作一種作秀的手段。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在員工面前尚能做到節(jié)約一張紙、一角錢的電話費(fèi)，可出了公司在公款吃喝、公費(fèi)旅游、中飽私囊等方面卻是一擲千金，當(dāng)然總會(huì)為此找一些冠冕堂皇的借口，這種所謂的“成本控制”是沒有任何意義的。一位私營(yíng)企業(yè)家在成為億萬(wàn)富翁后在解

25、釋成功之道時(shí)一語(yǔ)中的：“并沒有獨(dú)特的模式，我的所有財(cái)富都是我用算盤打出來的”。 ??? 豐田汽車公司之所以能在產(chǎn)值并不占優(yōu)勢(shì)的情況下而在利潤(rùn)額上超越美國(guó)三大汽車公司利潤(rùn)總和，其成本控制起到了至關(guān)重要的作用。豐田的成本控制思想甚至是偏激的，2005年06月23日剛被任命為新一任社長(zhǎng)的渡邊捷昭是出了名的“成本殺手”，他的成本控制手法被稱作是“擰干毛巾上的最后一滴水”。一個(gè)典型的例子是，這了進(jìn)一步降低成本，渡邊捷昭甚至將豐田汽車車門扶手的型號(hào)由原來的35種減少到3種。如今，渡邊捷昭接任社長(zhǎng)后，將以更大的力度推行其主導(dǎo)的豐田CCC21計(jì)劃（即面向21世紀(jì)的成本競(jìng)爭(zhēng)計(jì)劃）。而且，新的管理層在成本控制方

26、面又提出了新的思路，將不再滿足于細(xì)枝末節(jié)的修修補(bǔ)補(bǔ)。在豐田新提出的“價(jià)值創(chuàng)新”（VI）計(jì)劃中，就要求工程師和供應(yīng)商回到汽車開發(fā)的基本層面去尋求節(jié)約成本的新思路。例如：渡邊捷昭也許會(huì)問：“如果我們開發(fā)出不需要螺栓的汽車零件，會(huì)是怎樣的結(jié)果？” ??? 要有效地控制成本，成本監(jiān)控不僅是應(yīng)該的，而且是必需的。盡管制度不能規(guī)范所有的行為，但系統(tǒng)的監(jiān)控制度與流程對(duì)于成本控制來說仍然是必須的，它可以起到制約和防范的作用。建立成本預(yù)算制度，設(shè)定公司成本目標(biāo)，將目標(biāo)分解到事業(yè)部、部門及產(chǎn)品，并實(shí)施有效地過程監(jiān)控。財(cái)務(wù)部門作為公司資金及預(yù)算控制最重要的部門，應(yīng)在成本過程控制中發(fā)揮更大的作用。制訂成本與費(fèi)用預(yù)算并嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，應(yīng)該成為公司一條基本的管理原則，任何超出預(yù)算的投資項(xiàng)目和日常開支都應(yīng)做出詳細(xì)說明，并提交特別的管理機(jī)構(gòu)嚴(yán)格審核。為了增強(qiáng)成本控制執(zhí)行的力度，應(yīng)該將成本控制納入所有管理者及相關(guān)員工的考核指標(biāo)體系，將成本預(yù)算的執(zhí)行情況與其個(gè)人的收入和職業(yè)發(fā)展掛起鉤來。