著名企業(yè)管理案例5

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1、從GE年報說起 文　華 創(chuàng)業(yè)企業(yè)培訓中心的中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總裁研修班已在全國各地舉辦了多期。在第一期培訓班，有一位企業(yè)家提出了這樣的需求：能不能給我們提供一個成功企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的樣式和模板，以供企業(yè)決策時參考。我們在隨后的培訓班上，除了挑選出一個MBA發(fā)展戰(zhàn)略案例作為輔助培訓材料外，還專門翻譯了《GE公司2001年報》中關(guān)于公司發(fā)展規(guī)劃的內(nèi)容供學員討論和參考。在翻譯和編輯過程中，也有了一些收獲和感悟。 先讓我們來看一看大名鼎鼎的GE公司年報都包含了一些什么樣的內(nèi)容，GE2001年報的目錄如下：（1）財務結(jié)果摘要；（2）致股東、客戶與員工的信；（3）GE價值觀；（4）G

2、E人、業(yè)績、潛力；（5）GE一瞥；（6）GE業(yè)務集團；（7）公司管理隊伍；（8）財務部分；（9）公司介紹。其中的財務部分大致與國內(nèi)上市公司的要求差不多，其余如業(yè)務集團、公司介紹等內(nèi)容也大同小異，值得大家關(guān)注的是它的第2-4項共3部分的內(nèi)容。與我們目前嚴格規(guī)范的年報披露格式相比，這三部分內(nèi)容并不是標準格式所要求的，我們的上市公司在年報中表述的經(jīng)營思路、規(guī)劃、前景似乎都沒有什么特性與差異性，可互相復制，貼在哪家公司年報上都能照用，這也反映出上市公司在發(fā)展方向、企業(yè)理念上的模糊與不成熟。但正是從我們看來不必需的三部分內(nèi)容中，可以解讀出GE的價值觀、GE的戰(zhàn)略和GE的核心競爭力。如在“Where ar

3、e we going”(GE的戰(zhàn)略方向)的章節(jié)中就明確說明2001年由伊梅爾特領(lǐng)導的新管理團隊真正帶來“新”的就是二項新的目標和規(guī)劃：構(gòu)建一個更精簡、更迅速、更多聚焦于顧客的GE；加速成長――實現(xiàn)高利潤和高資本效率的增長。而實現(xiàn)這些計劃所建立的基礎(chǔ)是：GE的積極主動性和為投資者帶來更高回報的資金實力。 2001年，GE繼續(xù)成為世界上最受贊許的公司－連續(xù)第五年成為《財富》雜志推選的“全美最受推崇的公司“，并第四次被《金融時報》推選為“全球最受尊敬的公司“。 在仔細閱讀了GE2001年報后，確實能夠?qū)E公司的發(fā)展戰(zhàn)略和價值觀有一個很全面清晰的了解，再結(jié)合有關(guān)杰克·韋爾奇的自傳

4、和演講材料，也就更能感受到作為全球第一CEO的企業(yè)家的遠見卓識，以及與GE長期凝練的理念、價值觀、公司精神的和諧呼應。不妨將2001年度GE年報2-4部分與杰克·韋爾奇本人就GE發(fā)展的表述進行對照： ☆ 關(guān)于誠信 GE年報：過渡的時期是一個變化的時期，我們的一些價值觀會有所改變，以適應未來的情況變化。但是，有一個價值觀不會改變：那就是我們堅持的誠信，這意味著除了要把事情做得正確，還要永遠做正確的事情。 杰克·韋爾奇：我們公司和員工最關(guān)注的就是“誠信”。常常有人問“在GE你最擔心什么？”“什么事會使你徹夜不眠？”其實并不是GE的業(yè)務使我擔心，而是有什么人做了從法律上看非常愚蠢的

5、事而給公司的聲譽帶來污點并把他們自己和他們的家庭毀于一旦。我們絕對在誠信上不可有任何的松懈?！罢\信”講得再多也不夠。誠信不僅僅是法律術(shù)語，更是廣泛的原則，它是指導我們行為的一套價值觀－指導我們?nèi)プ稣_的事情，而不僅僅是合法的事情。 ☆ 關(guān)于變革 GE年報：通過努力推動我們?nèi)镜乃拇笈e措——全球化、產(chǎn)品服務、六個西格瑪質(zhì)量標準和電子商務－我們不僅改變了我們的工作環(huán)境和我們銷售的產(chǎn)品，而且還改變了我們的工作方式、思維方式和我們與客戶接觸的方式 杰克·韋爾奇：總是要想到變革是有好處的。不要徹夜不眠地擔心對今后的變革預測不準。變革總不會太壞，它每時每刻都帶來機會而不是危機。

6、充分利用變革，領(lǐng)導變革，這樣你的企業(yè)組織才不會因為變革而癱瘓！許多企業(yè)組織視變革為猛虎，怕得要命。我們要使變革成為充滿活力、令人振奮的事件。把握變革，適應變革，我認為這是我們公司的最強項。 ☆ 關(guān)于規(guī)模和結(jié)構(gòu) GE年報：有些公司比我們小得多，但我們比它們卻更加靈活；我們的士氣高昂，大家可以自由地去夢想，并受到鼓勵去采取行動，去冒風險。在一個大家每天都這樣行事的文化中“大“絕不會意味著“慢“。 　杰克·韋爾奇：我們承認公司規(guī)模大有其內(nèi)在的局限性。但是我們一定要利用我們的規(guī)模。投注于技術(shù)，冒風險，時時出擊。這就是我們的強項所在。大公司可以多試幾次，可以屢次不中但揮棒不止－因為

7、我們有巨大的資源。但在你充分利用我們的規(guī)模時，一定要竭力保持小公司的精神。使每個人都參與其中；廣泛地獎勵人員；慶祝、慶祝、再慶祝。痛恨官僚主義－不要害怕用“痛恨”這個字眼－時時刻刻痛恨它！去掉無所謂的層次，嘲笑那些無謂層次的設(shè)置。無謂的層次只會減慢速度，阻礙前進。 ☆ 關(guān)于人才 　　GE年報：GE人在2001年作出了令人矚目的成績。他們傾聽客戶意見、親身體驗并學習了客戶營運方式。他們?nèi)跁炌ㄋ鶎W到的東西，而且揣摩、設(shè)計、制造和交送了一流的產(chǎn)品。他們獲得了近1200項專利產(chǎn)品，其創(chuàng)造的技術(shù)保證了公司的前途無限。他們在工廠里生產(chǎn)產(chǎn)品，這些工廠的設(shè)計出發(fā)點就是要保持空氣和水的清潔和安全。他們

8、利用業(yè)余時間為所在社區(qū)提供了一百多萬小時的志愿服務。他們在GE努力工作以實現(xiàn)自己的夢想。他們?yōu)槟銈児ぷ鳌? 杰克·韋爾奇：你們的工作就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。你們是一個不斷獲勝的隊伍中的一員，最佳團隊中的一員，全世界最推崇的團隊之一員。不管種族或性別，只挑最好的人才是領(lǐng)導者的職責所在。你們必須熱愛你的員工，擁抱你的員工，獎勵你的員工，激勵你最好的員工。如果失去最好的20%的員工，是領(lǐng)導的失職。如果留下最差的10%員工，同樣也是領(lǐng)導者的極大錯誤。 ☆ 關(guān)于“全球化的學習公司” GE年報：GE...變成了一家學習的公司。今天，我們真正的“核心實力“不是生

9、產(chǎn)制造或服務，而是在全球招募并培養(yǎng)世界上最好的人才，使他們心中有一種永不滿足的渴望，去學習，去提高，一天比一天做得更好。 杰克·韋爾奇：我們過去20年來最大的轉(zhuǎn)變就是成為一家學習的公司。我們向其它公司學習。從內(nèi)部學，從外部學，從上到下，從下到上學習。世界上精華才智在我們手中，這是因為我們無時不在追尋。很多年前，豐田公司教我們學會了資產(chǎn)管理。摩托羅拉和聯(lián)信推動了我們學習六個西格瑪。思科和Trioloy幫助我們學數(shù)字化。我們每天早上起來的時候，不要忘記要找出一種新的方法。絕對不要讓老毛病悄悄返回來。要堅持成為一家無邊界的學習的公司。 有意思的是，上述的三部分“無關(guān)緊要”的

10、信息披露的核心部分，正是GE的CEO在近20年的時間里，在不同的場合，通過不同的途徑，所反復宣講的，也正是全球的企業(yè)家、行業(yè)分析專家、市場人士，甚至商學院所關(guān)注、分析和推崇的。試想用20年的時間，反反復復地講同樣一個問題，在國內(nèi)是否會被認為是沒有創(chuàng)新意識、沒有獨到能力的表現(xiàn)？特別是在新任CEO履任后，講的仍然是前任所倡導的“誠信、客戶、人才”，管理方法仍然是6西格瑪，發(fā)展策略仍然是“更精簡、更迅速”，不怕被人貶為沒創(chuàng)意嗎？其實，這正反映了戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別：戰(zhàn)略是延續(xù)的、相對長期和穩(wěn)定的，只有戰(zhàn)術(shù)才是多變的、適應性的。因此，CEO和管理層的重要職責之一就是反復地宣講戰(zhàn)略思想，宣講企業(yè)的價值觀，以最終形成一種企業(yè)文化，用我們常用的話來說，就是要“統(tǒng)一思想，提高認識”。