人力資源管理理論與工作分析

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1、 人力資源管理講座 一、人力資源管理理論的一般分析 管理是什么？教科書上有很多解釋，我個(gè)人認(rèn)為其實(shí)很簡單，就是把一些雜亂無章或一些分散的要素整合起來，使人與人之間、人與物之間、物與物之間處于一種和諧、有序的狀態(tài)（每個(gè)人或物都出現(xiàn)在應(yīng)該出現(xiàn)的地方或場所，這些人和物是符合要求的、有用的），把一件事或做的有效率、有效果、有美感而且真實(shí)可行，使整個(gè)產(chǎn)出最大化，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們的管理工作必須要有計(jì)劃的過程、組織的過程、協(xié)調(diào)的過程、監(jiān)控的過程，在現(xiàn)代管理中有五個(gè)核心要素：文化、知識、信息、藝術(shù)、環(huán)境。 （一）人力資源管理的內(nèi)涵 1、從內(nèi)涵上看，簡單地說，人力資源管理就是指人力資源的獲取、整

2、合、保持 、激勵(lì)及控制調(diào)整過程。具體地說就是運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法挑選出適合組織與崗位的人力，并對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，發(fā)揮人的主觀能動性，使得人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。 2、從內(nèi)容上看，現(xiàn)代人力資源管理形成了一套完整的體系，目前對其所包含的內(nèi)容有多種劃分方法，有學(xué)者提出了“人力資源管理3P環(huán)節(jié)” Position、Performance、Payment；我認(rèn)為5P模型更科學(xué)，即Position、People、Performance Appraisal、Pa

3、yment和Positive attitude： Position，主要指崗位設(shè)置，包括崗位職責(zé)、崗位技能要求、崗位考核指標(biāo)等； People，主要指人員測評，包括對崗位的定員、人員測評等； Performance Appraisal，績效管理，包括對部門和員工的績效考核、績效考核的反饋、績效考核結(jié)果的運(yùn)用等； Payment，薪酬管理，包括員工工資、福利、獎(jiǎng)金及股票期權(quán)等的管理； Positive attitude，主要是指企業(yè)文化，如何培養(yǎng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感，保持員工的積極工作態(tài)度。 ?具體地說人力資源管理活動內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面： 一是人力資源規(guī)劃，這是建立在組織目標(biāo)基礎(chǔ)之

4、上的，是一種前瞻性、主動性的規(guī)劃，這個(gè)步驟中包括短期目標(biāo)和長期目標(biāo)規(guī)劃， 二是招聘與選拔； 三是培訓(xùn)與開發(fā)； 四是績效管理，包括績效考核、績效考核的反饋、績效考核結(jié)果的運(yùn)用等； 五是以薪酬、福利制度為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制 總的來看，我認(rèn)為人力資源管理實(shí)際上就是選人、用人、留人、育人的有機(jī)結(jié)合，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工個(gè)人兩者的雙贏。在這一過程中有兩項(xiàng)技術(shù)最重要：一是評價(jià)技術(shù)，包括對候選人的評價(jià)以選出最合適的人，也包括對現(xiàn)有人員的業(yè)績評價(jià)，以淘汰不合適的人員；二是激勵(lì)技術(shù)，在選好人后，企業(yè)效益的好壞就取決員工的工作能力（客觀的）和工作態(tài)度了，人力資源管理就是要通過任用、工資、福利、培訓(xùn)、人員

5、流動、職業(yè)生涯規(guī)劃等來提高員工的能力，改善員工的態(tài)度，激活其活力。 （二）人力資源管理的演變 1、一般而言，企業(yè)歷經(jīng)了三個(gè)層級： 一是做大——只有把規(guī)模做大了，單位產(chǎn)品成本才能不斷降低，以滿足消費(fèi)者“價(jià)廉”的需求，這以20世紀(jì)前半期的美國企業(yè)為代表； 二是做好——只有把品質(zhì)做優(yōu)了，產(chǎn)品精益求精，才能擴(kuò)大市場，以滿足“物美”的需求，這是20世紀(jì)后半期日本企業(yè)為代表； 三是做對——首先把事情做對，并能以正確的方式去做，以滿足消費(fèi)者“個(gè)性化”的要求，企業(yè)才能發(fā)展，這是21世紀(jì)所有企業(yè)努力的方向。 2、人力資源管理經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段： （1）從起源上看，人力資源起源于福利人事與科學(xué)管理。

6、????福利人事解決的是"工人應(yīng)該如何被對待"的問題，科學(xué)管理解決的管理科學(xué)化的問題，二者的融合使企業(yè)管理的研究者和實(shí)踐者們認(rèn)識到，過去由一線管理人員直接負(fù)責(zé)招聘、挑選、培養(yǎng)、薪酬、績效評估、任命、獎(jiǎng)勵(lì)等工作的做法，已不能適應(yīng)企業(yè)組織規(guī)模擴(kuò)大的現(xiàn)實(shí)，企業(yè)要做好對人的管理這項(xiàng)工作，必須要有專業(yè)人士對一線管理人員提供建議，這為人事管理作為參謀部門而非直線部門的出現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。 （2）演進(jìn)：人事管理。人事管理致力于建立一種對員工進(jìn)行規(guī)范與監(jiān)管的機(jī)制，以保證企業(yè)經(jīng)營活動低成本地有效運(yùn)行。在這一過程中，人事管理的職能豐富了，人事管理的地位提升了，人事經(jīng)理也開始躋身于企業(yè)高級管理人員之列，但人事管理依然

7、沒能形成完整而嚴(yán)密的理論體系，仍是一系列對人的管理活動的集合。 （3）蛻變：從人事管理到人力資源管理。與人事管理中監(jiān)督、控制員工相比，而人力資源管理則將員工視為能創(chuàng)造價(jià)值的最重要的企業(yè)資源，致力于建立一種能把人的問題與企業(yè)經(jīng)營問題綜合考慮的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)二者的雙贏。因此，人事管理是企業(yè)管理的一種職能，那么，人力資源管理則元疑是一種新的企業(yè)管理模式。 4、趨向：戰(zhàn)略人力資源管理。?即為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行和所采取的一系列有計(jì)劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。這個(gè)定義突出了戰(zhàn)略人力資源管理的3個(gè)基本內(nèi)涵和特征：(1)人力資源的戰(zhàn)略性。(3)人力資源管理的系統(tǒng)性——契合性。 (4)人力資

8、源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性。 （三）戰(zhàn)略人力資源管理的特征：與人事行政相比 1、從管理的理念上看，戰(zhàn)略人力資源管理視人力為“資本”而不是資源。 這種理念的區(qū)別會帶來人力資源管理實(shí)踐上的巨大差異： （1）在人才招募上：把人作為資源時(shí)，強(qiáng)調(diào)的是占有，只片面地追求好，而把人作為資本時(shí)，強(qiáng)調(diào)的是適合 （2）在人才的使用上：?????將人才僅視為資源，強(qiáng)調(diào)的是占有，只要招進(jìn)來，就算完成任務(wù)；將人才視為資本，根據(jù)企業(yè)的需要不斷對其進(jìn)行經(jīng)營開發(fā)，使其升值，成為企業(yè)的利潤來源。 2、從地位上看，戰(zhàn)略人力資源管理部門是企業(yè)的核心部門，是企業(yè)決策的參與者，是其他業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組

9、成部分，極大地影響到了企業(yè)的經(jīng)營績效。傳統(tǒng)人事管理屬企業(yè)的輔助部門，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有直接貢獻(xiàn)，主要的工作是負(fù)責(zé)員工的考勤、檔案及合同管理等事務(wù)性工作，不參與企業(yè)高層的決策。 3、從管理的方式來看，戰(zhàn)略人力資源管理，是從企業(yè)的整體出發(fā)，進(jìn)行的是前瞻性、主動性的工作。而傳統(tǒng)人事管理則只能站在部門的角度，考慮人事事務(wù)等相關(guān)工作的規(guī)范性，充其量只能傳達(dá)決策者所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)等信息，更多的工作是等待性的、被動的去工作。 　4、從具體內(nèi)容來看，　　 首先，在人力資源規(guī)劃上：戰(zhàn)略人力資源管理是在根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃、評估組織的人力資源現(xiàn)狀、掌握和分析大量人力資源相關(guān)信息和資料的基礎(chǔ)上，科學(xué)合

10、理地制定人力資源規(guī)劃。傳統(tǒng)人事管理則只能按照老板的指令來進(jìn)行相關(guān)的人事工作，根本談不上考慮人力資源規(guī)劃方面的工作。 其次，在招聘與選拔上：戰(zhàn)略人力資源管理在面試評估時(shí)除關(guān)注應(yīng)聘者與職位匹配外，更會特別關(guān)注應(yīng)聘人的價(jià)值觀念是否符合企業(yè)的核心價(jià)值觀、應(yīng)聘人的發(fā)展期望公司是否可以提供等因素，確保招聘的人選能長期為企業(yè)服務(wù)，追求的是二者的雙贏。傳統(tǒng)人事管理強(qiáng)調(diào)人與事相宜，只關(guān)心應(yīng)聘者的條件是否職位相匹配，僅起到用人部門負(fù)責(zé)人與應(yīng)聘者之間溝通、橋梁的作用而已。 　　第三，在培訓(xùn)與開發(fā)上：戰(zhàn)略人力資源管理會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，結(jié)合員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃提供系統(tǒng)完善的人力資源培訓(xùn)開發(fā)體系，確保為企業(yè)源源

11、不斷輸送所需各種類型人才的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)迅猛發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展雙贏。傳統(tǒng)人事管理只負(fù)責(zé)新員工接受進(jìn)入企業(yè)后的組織紀(jì)律、勞動安全、質(zhì)量管理等方面的培訓(xùn)，很少會組織員工其他方面的培訓(xùn)；限于部門局限性等原因，不可能建立起全面的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)體系。 第四，在績效管理上：戰(zhàn)略人力資源管理會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要、結(jié)合員工能力制定全面的績效管理體系，關(guān)注企業(yè)全面的績效管理，包括績效計(jì)劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵(lì)等全過程；更加關(guān)注績效反饋與激勵(lì)，確保員工績效不斷提高的同時(shí)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的螺旋式上升。傳統(tǒng)人事管理只關(guān)注績效考核與懲罰。 第五，在薪酬管理上：戰(zhàn)略人力資源管理會制定

12、出既有內(nèi)部公平，又具有市場競爭力的薪酬政策。傳統(tǒng)人事管理只能按照國家及地方政府的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行工資及社保管理，基本上沒有什么制定和調(diào)整權(quán)。 　　5、從管理的過程來看，戰(zhàn)略人力資源管理是一種全員參與性的人力資源管理方式。傳統(tǒng)人事管理基本上是單兵作戰(zhàn)，似乎與其他職能部門的關(guān)系不大。 　綜上所述，我們可以看出：一方面，人力資源管理的演變顯示人在企業(yè)中的重要性越來越被企業(yè)管理的研究者與實(shí)踐者所深刻認(rèn)識，這種重要性的顯現(xiàn)歸根結(jié)底取決于企業(yè)經(jīng)營內(nèi)外部環(huán)境的變化。當(dāng)不確定性成為企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的主要特征時(shí)，人們必然會將目光投向企業(yè)中唯一能為自身變革提供動力的因素——人，因此，人力資源管理取代人事管理，并最終

13、走向戰(zhàn)略人力資源管理；另一方面，戰(zhàn)略人力資源管理是一種科學(xué)的人力資源管理方法，它有清晰的傳導(dǎo)路徑：企業(yè)的整體戰(zhàn)略―→人力資源管理部門―→確立相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略―→制定合適的人力資源政策―→員工需求得到滿足―→員工滿意度提高―→生產(chǎn)率/服務(wù)提高―→客戶滿意和忠誠―→企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 二、工作分析（崗位描述） （一）工作分析的內(nèi)涵： 1、從涵義上來看，工作分析又稱職務(wù)分析，是指對組織中各項(xiàng)工作職務(wù)的特征、規(guī)范、要求、流程以及對完成此工作員工的素質(zhì)、知識、技能要求進(jìn)行描述的過程，它的結(jié)果是產(chǎn)生工作描述和工作規(guī)范；從目的上來看，其要解決的不是“目前大家正在做什么”的問題，

14、而是要解決“大家需要做什么，誰來做最合適”的問題；從活動的倡導(dǎo)和執(zhí)行者來看，工作分析應(yīng)以組織的高層管理者為核心，人事部門負(fù)責(zé)過程的統(tǒng)籌管理，業(yè)務(wù)部門全力配合、積極參與的一個(gè)系統(tǒng)工程。 2、從工作分析發(fā)生的條件來看，有以下幾種情況時(shí)，需要進(jìn)行工作分析：一是新的組織產(chǎn)生；二是新的工作崗位設(shè)置；三是組織的外部環(huán)境發(fā)生了變化，原有的工作說明書與現(xiàn)實(shí)不符合；四是組織遭遇了某種危機(jī)，通過工作分析設(shè)法改善工作環(huán)境，提高組織的安全性和抗危機(jī)的能力。 3、從工作分析的步驟來看，它包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié)： （1）準(zhǔn)備階段：首先，是明確工作分析的目的，其次，確立責(zé)任歸屬，成立工作小組；第三，確定工作分析的范圍，并選

15、擇好樣本； （2）設(shè)計(jì)階段：選擇信息來源；選擇工作分析人員；選擇收集信息的方法和系統(tǒng)——工作分析方法以問卷法為主，面談法為輔的方式進(jìn)行。 （3）調(diào)查階段：設(shè)計(jì)、發(fā)放并回收問卷，廣泛收集各種資源。問卷的范圍應(yīng)該包括：工作內(nèi)容(What)；責(zé)任者(Who)；工作崗位(Where)；工作時(shí)間(When)；如何做(How)；為什么要做(Why)；為誰而服務(wù)(ForWhom)；skill(任職者所需要具備的條件)。 （4）分析階段：整合已收集的各種信息，發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作或工作人員的關(guān)鍵成分，歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素。具體可從四個(gè)方面進(jìn)行：一是職務(wù)名稱分析：職務(wù)名稱標(biāo)準(zhǔn)化，以求通過名稱就能了

16、解職務(wù)的性質(zhì)和內(nèi)容；二是工作內(nèi)容分析：工作任務(wù)分析；工作關(guān)系分析；工作責(zé)任分析；勞動強(qiáng)度分析；三是工作環(huán)境分析：工作的物理環(huán)境分析；工作的安全環(huán)境分析；社會環(huán)境；四是工作執(zhí)行人員必備條件分析：必備知識分析；必備經(jīng)驗(yàn)分析；必備操作能力分析；必備心理素質(zhì)分析。 （5）運(yùn)用階段：促進(jìn)工作分析結(jié)果的使用。 （6）反饋調(diào)整階段：組織的經(jīng)營活動不斷變化，會直接或間接地引起組織分工協(xié)作體制的相應(yīng)調(diào)整，由此，可能產(chǎn)生新的任務(wù)、部分原有職務(wù)的消逝。 （二）工作分析的價(jià)值或意義 1、工作分析有利于各個(gè)部門的職責(zé)，強(qiáng)化員工的職責(zé)意識。 2、工作分析是整個(gè)人力資源其他各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)。

17、 （三）工作分析中的問卷設(shè)計(jì) 填表人的 基本信息 姓名 性別 年齡 婚姻狀況 學(xué)歷 職位基本信息 職位名稱 所在部門 直接上級 定員 部門編碼 職位編碼。 工作目標(biāo)與職責(zé) 工作 工作內(nèi)容與特征 工作環(huán)境與條件 工作業(yè)績 考核標(biāo)準(zhǔn) 任職條件

18、 教育背景 工作經(jīng)歷 專業(yè)技能證書與其他能力 專門培訓(xùn) 　　 興趣 性格 性別 年齡限制 體能要求 生理限制 （四）工作說明書的制定：工作描述和工作規(guī)范 1、點(diǎn)評上面的工作說明書： （1）?格式過于簡單，不清楚，不能一目了然。 （2）內(nèi)容不完整。 （3）內(nèi)容描述不準(zhǔn)確。 2、規(guī)范的工作說明書的格式： 工

19、作說明書包括工作描述和工作規(guī)范實(shí)際上就是兩個(gè)方面：一是如何將“事”交待清楚；二是如何將“人”描述清楚。 一是工作描述： （1）職位基本信息 （2）工作目標(biāo)與職責(zé) （3）工作內(nèi)容與特征 （4）工作的環(huán)境與條件 （5）工作的考核標(biāo)準(zhǔn) （6）工作權(quán)力與權(quán)利 　　 二是工作規(guī)范（任職資格條件）： （1）顯性要素：教育背景；工作經(jīng)歷；專業(yè)技能、證書與其他能力；專門培訓(xùn)；生理要求。 （2）隱性要素：興趣、性格等。 （五）自己的幾點(diǎn)思考： 1、工作分析分之前的工作設(shè)計(jì)更重要，只有這個(gè)職位設(shè)立是有意義和價(jià)值的，接下去的工作分析也才有價(jià)值。 2、工作分析應(yīng)該對事不對人。 3、實(shí)際

20、上工作分析應(yīng)由人力資源部和直線部門共同配合進(jìn)行。 4、工作說明書，用詞要準(zhǔn)確、描述要具體清晰、提煉要到位：職位說明書中的工作職責(zé)，應(yīng)該能成為績效指標(biāo)的基礎(chǔ)；任職資格的描述，更應(yīng)該能成為招聘的依據(jù)；內(nèi)容不應(yīng)交叉重疊。 5、要注意工作說明書的動態(tài)性。 6、工作分析不是一步到位的工作，和目的有很大關(guān)系。 三、招聘技術(shù)分析 （一）獲取招聘成功的條件 1、案例三之分析： ?首先， 缺乏人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃，人力資源的招聘依據(jù)人力資源部及其主管經(jīng)驗(yàn)為主要衡量準(zhǔn)則，見有職缺即進(jìn)行遞補(bǔ)，并無人力需求之規(guī)劃。 其次，招聘渠道的選擇不科學(xué)，缺乏招

21、聘成本與效率意識。 第三，缺少工作分析，招聘廣告內(nèi)容設(shè)計(jì)不科學(xué)。 第四，招聘程序的不規(guī)范和無科學(xué)性篩選和錄用手段 第五，招聘中心理偏好的影響是很影響招聘結(jié)果的。 2、結(jié)論： 由此可見，要做好一個(gè)成功的招聘，必須做好以下幾個(gè)環(huán)節(jié)的工作： 一是應(yīng)該做好人力資源規(guī)劃，招聘活動應(yīng)該是一個(gè)主動、預(yù)防性的活動過程，而不應(yīng)該是消極地、被動地用人時(shí)才找人； 二是招聘的渠道很多，必須根據(jù)企業(yè)當(dāng)時(shí)所處的環(huán)境選擇一個(gè)科學(xué)的渠道，標(biāo)準(zhǔn)是成本和效率。 三是做好工作分析，明確招聘的具體標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)出科學(xué)的招聘廣告?？茖W(xué)、細(xì)致的工作分析，不僅可以為我們的招聘工作提供科學(xué)的依據(jù)，也可以使應(yīng)聘者有的放矢，提高招

22、聘效率。 四是選擇科學(xué)的測評技術(shù)，對應(yīng)聘者做出客觀、準(zhǔn)確的評價(jià)。在現(xiàn)代的篩選技術(shù)中，一般是這四類的結(jié)合：筆試、心理素質(zhì)測試、面試、行為模擬測試。 五是比較職位要求與應(yīng)聘者的實(shí)際情況挑選出最合適而非最優(yōu)秀的人選。 （二）招聘中的面試技術(shù) ?????? 1、案例四分析 候選人是這樣回答三個(gè)問題：第一個(gè)問題，我的管理能力非常強(qiáng)，實(shí)際上王總也并不知道好不好；第二個(gè)問題、我的團(tuán)隊(duì)精神非常好：只能答YES，因?yàn)橥蹩傄呀?jīng)提供了太明顯的暗示，即希望我的團(tuán)隊(duì)精神非常好；第三個(gè)問題、能適應(yīng)，非常喜歡出差。實(shí)際上，如果把工作條件進(jìn)行排行的話，我最痛恨的就是出差，還有就是占用自己的下班時(shí)間。但是老總的問話方

23、式直截了當(dāng)?shù)亟o我暗示，使我必須說“是”。 ???重新為王總設(shè)計(jì)了以下問題： ???管理能力方面： ??? A）你在原來的公司工作時(shí)，有多少人向你匯報(bào)？你向誰匯報(bào)？ ??? B）你是怎么處理下屬成員間的矛盾糾紛的？舉個(gè)例子好不好？（行為式問題） ???團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力方面： ??? A）營銷經(jīng)理和其他部門特別是人力資源部門經(jīng)常有矛盾，你是否遇到過這樣的糾紛，當(dāng)時(shí)是怎么處理的？（情景式問題） B）作為高級營銷經(jīng)理，你曾經(jīng)在哪些方面做過努力以改善公司內(nèi)部的溝通狀況？ ???對該工作特征的適應(yīng)性： ??? A）以前公司的工作頻率如何？經(jīng)常要加班嗎？多長時(shí)間出一次差？這種出差頻率影響到你的

24、生活沒有？ B）你在原來公司的工作任務(wù)、職責(zé)是什么？你最近所承擔(dān)的一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃完成情況如何？ C)你原來所在的公司人員流動與競爭狀況如何？你對其滿意嗎？ 結(jié)論：有效的面試技術(shù) 首先，在面試中問題的設(shè)計(jì)要是開放性的而不應(yīng)該是封閉的、帶有暗示性的問題。 其次，應(yīng)該更多的使用行為描述式面試方法。 第三，如何鑒別面試內(nèi)容的真假——注意行為事例的完整性 雖然應(yīng)聘者所講述的事例是行為性事例，但是應(yīng)聘者所講述的這些行為事例可能是不完整的。所謂完整的行為事例要包含4個(gè)要素，即情境(Situation)、任務(wù)(Task)、行動 (Action)、結(jié)果(Result)，即“STAR”。情境，是事例發(fā)

25、生的背景、環(huán)境；任務(wù)，是在一定情境下所要達(dá)到的目標(biāo)；行動，是為達(dá)到該目標(biāo)所采取的具體行動；結(jié)果，包括積極的和消極的結(jié)果。具備了4個(gè)要素的就是一個(gè)完整的行為事例，它可以使我們?nèi)媪私庠搼?yīng)聘者的知識、經(jīng)驗(yàn)、技能以及他的工作風(fēng)格、性格特點(diǎn)等與工作有關(guān)的各方面。 案例分析： 一是這個(gè)事例是行為事例，但該行為事例是不完整的。一個(gè)完整的行為事例要包含4個(gè)要素，即情境(Situation)、任務(wù)(Task)、行動 (Action)、結(jié)果(Result)，即“STAR”。該事例有完整的S(剛開始?xì)夥蘸芫o張，雙方都不愿意讓步)和T (與客戶簽約)。但是該事例中沒有A，即“我們做了什么獲得了成功，特別是應(yīng)聘者

26、做了些什么”這部分內(nèi)容。而且，事例中的R部分也不具體，即“對方答應(yīng)了大部分的條件，我方是否也有相應(yīng)的讓步”的描述不清晰。 二是可以采用的判斷方法：正弦曲線原則 在面試過程中，如果應(yīng)聘者說謊，即講述的行為事例是虛假的，如，將別人所做過的設(shè)計(jì)方案閱讀之后說成是自己做的，或特別人的行為事例說成是自己的，等等，這就會影響整個(gè)面試的結(jié)果。因此，辨別應(yīng)聘者行為事例的真?zhèn)问呛苤匾?。正弦曲線原則就是一種鑒別行為事例真?zhèn)蔚谋容^有效的辦法。 所謂正弦曲線原則就是指對事例中與Action有關(guān)的部分進(jìn)行提問，提問過程呈現(xiàn)正弦曲線性狀?！　∶嬖嚬俚奶釂柗绞饺缦拢? (1)起點(diǎn)1，針對行為的情境和任務(wù)部分提問。如

27、：“領(lǐng)導(dǎo)為什么要你代表公司與客戶進(jìn)行談判”、“該談判的目標(biāo)是什么”、“你當(dāng)時(shí)對該談判有什么準(zhǔn)備”等。 (2)起點(diǎn)4，針對行為的結(jié)果提問。如：“對方答應(yīng)了你方哪些具體的條件”、“公司對你談判的結(jié)果的評價(jià)怎樣”、“你又是如何知道的”等。 (3)起點(diǎn)2，針對最成功之處提問。如：“你覺得在這次談判中最成功的地方在哪里”等。 (4)起點(diǎn)3，這是對最失敗之處提問。常用的提問包括：“在這次談判中，你遇到的主要困難是什么”、“你又是如何克服的”等。 第四，測試的標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一，測試者應(yīng)該給予每名應(yīng)試者，相同的正面及負(fù)面發(fā)問范圍的數(shù)量。 第五，為沒有工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)征者準(zhǔn)備問題??。應(yīng)該?列出該項(xiàng)工作的重點(diǎn)工

28、作表現(xiàn)維度，及其中相關(guān)的關(guān)鍵事件，然后加上一個(gè)步驟，將關(guān)鍵事件的背后精神概括出來，采取“移形換影”的方法用過去時(shí)行為預(yù)測未來行為。 總之，從過程上看，一個(gè)科學(xué)的面試應(yīng)該包括以下步驟： 一是準(zhǔn)備及擬定問題。第一，首先要對目標(biāo)崗位進(jìn)行深入的分析，找出該崗位的核心勝任特質(zhì)；第二，提問要緊緊圍繞核心勝任特質(zhì)；第三，這種提問關(guān)鍵是讓應(yīng)聘者講述行為性事例。 二是將問題分類，組成一個(gè)模式。 ??? 為了好發(fā)組織問題，管理者可用下列四個(gè)方式來將問題分類：近期的直接工作經(jīng)驗(yàn)；與工作有關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；教育經(jīng)驗(yàn)；與工作有關(guān)的人際關(guān)系經(jīng)驗(yàn)。 ?三是聆聽并記錄應(yīng)聘者的回答。記錄應(yīng)該客觀、全面 、真實(shí)。 四是參照評量標(biāo)準(zhǔn)打分。