企業(yè)財務(wù)管理中平衡計分卡的運用

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1、 財務(wù)管理目標(biāo)論文關(guān)于財務(wù)管理的論文平衡記分卡論文 淺談企業(yè)財務(wù)管理中平衡計分卡的運用 摘要：平衡計分卡作為一項戰(zhàn)略績效管理的有力工具，自產(chǎn)生以來越來越被廣泛應(yīng)用到各個行業(yè)，本文就企業(yè)財務(wù)管理中如何有效運用平衡計分卡的相關(guān)問題作簡要探討。 關(guān)鍵詞：平衡計分卡 財務(wù)管理 20世紀90年代早期，羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓在評價未來組織績效的課題研究中提出了平衡計分卡（Balanced Score Card）的概念，此后，平衡計分卡作為一種標(biāo)準管理實踐被廣泛引入到公司管理之中，簡單而言，即通過建立一整套財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)體系，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和競爭狀況進行綜合、全面、系統(tǒng)的評

2、價。平衡計分卡理論認為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的 1平衡計分卡的基本原理 平衡計分卡理論認為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情，在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標(biāo)的管理方法是有效的，但在信息社會，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法不全面，組織應(yīng)該通過在各個方面的投資獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡認為組織應(yīng)從以下四個角度審視自身業(yè)績：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。從企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績相結(jié)合的角度出發(fā)，將一系列經(jīng)營指標(biāo)和策略轉(zhuǎn)化為有形的量化評價指標(biāo)，達到全面評價企業(yè)績效的目的。 平衡計分卡的價值和作用主要表現(xiàn)在以下幾方面。 （1）打破了單一的財務(wù)指標(biāo)考核模式，拓展了業(yè)績評價的

3、思路。平衡計分卡將定量指標(biāo)與定性指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，有利于克服定量分析的不足，全面正確地評價經(jīng)營業(yè)績。財務(wù)指標(biāo)是一種結(jié)果指標(biāo)，非財務(wù)指標(biāo)的加入可有效評價企業(yè)經(jīng)營的全過程，有利于及時、連續(xù)地對所要控制的項目進行跟蹤監(jiān)督，提高績效評價的時效性。平衡計分卡結(jié)合了指標(biāo)之間的相關(guān)性，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡，例如結(jié)果性指標(biāo)利潤，市場占有率與產(chǎn)生這些結(jié)果的動因新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培養(yǎng)、信息更新等。 （2）有效實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)向經(jīng)營過程的轉(zhuǎn)變。平衡計分卡從業(yè)績驅(qū)動因素入手，改變了以往僅僅從財務(wù)數(shù)據(jù)間的關(guān)系著手分析并尋找問題所在的局限性。從平衡計分卡包含的四個方面建立一套評價指標(biāo)體系，

4、管理層通過有效跟蹤財務(wù)目標(biāo)，對照實際值與指標(biāo)之間的差異，找出問題所在，有利于合理安排并解決企業(yè)存在的問題。 （3）可合理調(diào)節(jié)企業(yè)長期與短期行為的關(guān)系，促進經(jīng)營管理者追求企業(yè)的長期利益和長期發(fā)展。財務(wù)指標(biāo)屬于滯后指標(biāo)，只能反映公司上一年度的情況，而客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長使企業(yè)更關(guān)注于過程，服務(wù)于企業(yè)的長期目標(biāo)，平衡計分卡從企業(yè)的長期目標(biāo)開始逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 2平衡計分卡在企業(yè)財務(wù)管理中的運用 （1）評價指標(biāo)的選擇和設(shè)計。指標(biāo)設(shè)計的思想是從企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)績指標(biāo)相結(jié)合的角度出發(fā)，提出平衡計分卡的概念框架。運用過程中，要事先做好充分的可行性研究，收集各種有用信息

5、，系統(tǒng)地思考可能出現(xiàn)的多種情況，科學(xué)進行指標(biāo)體系設(shè)計，指標(biāo)選擇要適合企業(yè)的行業(yè)和自身特點，不僅與目標(biāo)緊密相連，還要與短期計劃要求相協(xié)調(diào)，相配套，兼顧具體、可衡量、相關(guān)、可操作、易理解的原則，選2平衡計分卡在企業(yè)財務(wù)管理中的運用擇出能充分體現(xiàn)本公司戰(zhàn)略中心的最為關(guān)鍵性的指標(biāo)。 ①財務(wù)指標(biāo)是平衡計分卡的核心。平衡計分卡創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓指出：“我們從目標(biāo)開始，我們試圖實現(xiàn)什么？如果從邏輯上來看平衡計分卡，所有的目標(biāo)箭頭會指向財務(wù)指標(biāo)?！痹谄胶庥嫹挚ㄖ校蛻?、內(nèi)部流程和員工學(xué)習(xí)與成長這些指標(biāo)的結(jié)果最終也是為了實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)，進而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此財務(wù)目標(biāo)仍是平衡計分卡的焦點和核心，財務(wù)指標(biāo)能顯

6、示企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否正在為最終的經(jīng)營成果改善做出貢獻。在實踐中，財務(wù)指標(biāo)選擇主要側(cè)重于企業(yè)發(fā)展能力、盈利能力和籌資能力三個方面，如下圖。 ②非財務(wù)指標(biāo)是平衡計分卡的重要組成部分，其確定也應(yīng)盡量做到客觀。從客戶角度評價時主要衡量企業(yè)吸引和保持保護的程度，獲得長期的競爭優(yōu)勢，主要的指標(biāo)有：市場份額、客戶保留率、客戶取得率、客戶滿意度、客戶盈利率等；內(nèi)部流程指標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營與日常經(jīng)營的統(tǒng)一，如：工藝改造能力、設(shè)備利用率、安全生產(chǎn)率、產(chǎn)品退貨率、采購成本降低率、生產(chǎn)周期率、產(chǎn)品合格率；學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)是為彌補現(xiàn)有能力和達到目標(biāo)之間差距的途徑，反映了組織長期發(fā)展的能量需來自于組織整體素質(zhì)與人

7、員素質(zhì)的不斷提高，主要指標(biāo)有：信息系統(tǒng)能力、研究開發(fā)費增長率、雇員保持率、雇員滿意程度等指標(biāo)、企業(yè)信息化程度、員工流動率等。 （2）運用平衡計分卡應(yīng)注意的問題。 ①內(nèi)部管理需要成本，平衡計分卡的全面增加了使用它的難度，對于財務(wù)和非財務(wù)信息的需求增大、加大了信息處理的工作量，增加了企業(yè)的管理成本，因此企業(yè)在使用平衡計分卡之前要注意權(quán)衡成本與效益，只有凈收益為正時，才可決定使用。 ②應(yīng)結(jié)合實際情況，不能照抄照搬模式，因行業(yè)背景文化戰(zhàn)略目標(biāo)不同，衡量指標(biāo)也不同，平衡計分卡的內(nèi)容也是隨著經(jīng)營環(huán)境的變化不斷完善和改變的。因此，根據(jù)企業(yè)的實際情況建立一個完善的平衡計分卡系統(tǒng)，并根據(jù)變化不斷更新內(nèi)容，

8、才能有效發(fā)揮其作用。 ③平衡計分卡在企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)中并不是孤立的，要納入到企業(yè)戰(zhàn)略管理中去，如果企業(yè)本身沒有清楚的戰(zhàn)略意識，僅僅依靠平衡計分卡來發(fā)現(xiàn)并制定戰(zhàn)略是不切實際的，若運用不當(dāng)還可能產(chǎn)生相反的效果。可考慮采用平衡計分卡的組織比如有：缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng)的企業(yè)；希望實現(xiàn)突破性業(yè)績、需要轉(zhuǎn)型或變革的國營企業(yè)；希望實現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌等企業(yè)組織，總之只有那些擁有明確長遠戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)，才更具備實施平衡計分卡的條件。 參考文獻 [1]高巖芳，趙惠榮.平衡計分卡：完善戰(zhàn)略管理會計的工具[J].內(nèi)蒙古財經(jīng)學(xué)院學(xué)報，2004（3） [2]李芳，王松.平衡計分卡與傳統(tǒng)財務(wù)績效考評模式評析[J].財會通訊（理財版），2006（4） [3]李鑫.平衡計分卡在非盈利組織財務(wù)評價中的運用[J].會計師，2009（4）