第三章有效的公共管理者公共管理學(xué)-天津大學(xué)王世彤

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1、 第三章第三章 有效的公共管理者有效的公共管理者 公共管理者是受國家和公民的委托，行使公共權(quán)力，公共管理者是受國家和公民的委托，行使公共權(quán)力，負(fù)責(zé)運(yùn)用公共資源及指揮從事公務(wù)的其他人員，達(dá)成政負(fù)責(zé)運(yùn)用公共資源及指揮從事公務(wù)的其他人員，達(dá)成政府施政目標(biāo)的人。府施政目標(biāo)的人。 公共管理者從廣義上講可以分為兩大類：民選的公公共管理者從廣義上講可以分為兩大類：民選的公共管理者和任命的公共管理者。而任命的公共管理者又共管理者和任命的公共管理者。而任命的公共管理者又可以分為政治性任命人員和經(jīng)過固定程序考核篩選出的可以分為政治性任命人員和經(jīng)過固定程序考核篩選出的常任公務(wù)員（常任文官）。常任公務(wù)員（常任文官）。

2、 同時(shí)又可以根據(jù)公共管理者的職務(wù)等級分為：高級同時(shí)又可以根據(jù)公共管理者的職務(wù)等級分為：高級公共管理者、中級公共管理者和基層公共管理者。公共管理者、中級公共管理者和基層公共管理者。 本章主要以常任公務(wù)員為主要研究分析對象，就提本章主要以常任公務(wù)員為主要研究分析對象，就提高公共管理者的素質(zhì)和效能展開討論。高公共管理者的素質(zhì)和效能展開討論。第一節(jié)第一節(jié) 管理者的角色理論管理者的角色理論管理者角色理論是一種研究管理者的理論。管理者角色理論是一種研究管理者的理論。管理者的角色理論有兩點(diǎn)要注意：管理者的角色理論有兩點(diǎn)要注意：1、管理者角色的劃分是指管理者所從事的全部綜合管理活動，其中、管理者角色的劃分是指

3、管理者所從事的全部綜合管理活動，其中包括非純粹的管理工作。所以管理者角色不能與管理職能的四大部分包括非純粹的管理工作。所以管理者角色不能與管理職能的四大部分一一對應(yīng)。一一對應(yīng)。2、隨著組織規(guī)模的不同以及管理者在組織內(nèi)部的層次等級不同，其、隨著組織規(guī)模的不同以及管理者在組織內(nèi)部的層次等級不同，其所承擔(dān)各種角色的情況有所不同。所承擔(dān)各種角色的情況有所不同。 一、明茨伯格的十大角色理論一、明茨伯格的十大角色理論亨利亨利 . 明茨伯格，哈佛大學(xué)管理學(xué)教授。明茨伯格，哈佛大學(xué)管理學(xué)教授。 73年在年在管理工作的性質(zhì)管理工作的性質(zhì)一文中提出了十大角色理論。一文中提出了十大角色理論。人際關(guān)系方面人際關(guān)系方面

4、 1 .掛名首腦掛名首腦 （禮儀和接待，簽署文件等）（禮儀和接待，簽署文件等） 2 .領(lǐng)袖領(lǐng)袖 （從事所有有下級參與的活動）（從事所有有下級參與的活動） 3 .聯(lián)絡(luò)官聯(lián)絡(luò)官 （社交、應(yīng)酬、培植信任）（社交、應(yīng)酬、培植信任）信息傳遞方面信息傳遞方面 4 .情報(bào)官情報(bào)官 （閱讀報(bào)告和期刊，與有關(guān)人員保持私人接觸（閱讀報(bào)告和期刊，與有關(guān)人員保持私人接觸 ） 5 .傳播者傳播者 （利用會議、交談、電話）（利用會議、交談、電話） 6 .發(fā)言人發(fā)言人 （舉行董事會，與媒體接觸。）（舉行董事會，與媒體接觸。）決策制定方面決策制定方面 7 .企業(yè)家企業(yè)家 （制定戰(zhàn)略、檢查計(jì)劃執(zhí)行情（制定戰(zhàn)略、檢查計(jì)劃執(zhí)行情

5、況，開發(fā)新項(xiàng)目。）況，開發(fā)新項(xiàng)目。） 8 .局面控制者局面控制者 （制定應(yīng)急方案，臨陣處置。）（制定應(yīng)急方案，臨陣處置。） 9 .資源分配者資源分配者 （調(diào)度、授權(quán)、過問所有涉及物資（調(diào)度、授權(quán)、過問所有涉及物資 設(shè)備、預(yù)算、人設(shè)備、預(yù)算、人員安排的活動。）員安排的活動。） 1 0 .談判者談判者 （策劃和參與各種重大談判。）（策劃和參與各種重大談判。）二、奎恩的二、奎恩的“卓越管理者卓越管理者”理論理論 奎恩等人在奎恩等人在80年代出版了年代出版了成為一位卓越的管理者成為一位卓越的管理者一書，提一書，提出一種新的管理者角色理論。他們通過大量實(shí)證研究認(rèn)為管理者實(shí)出一種新的管理者角色理論。他們通

6、過大量實(shí)證研究認(rèn)為管理者實(shí)際上是在從事著八種互相矛盾的角色，而對于任何一種角色的扮演際上是在從事著八種互相矛盾的角色，而對于任何一種角色的扮演都不應(yīng)該過分。成為卓越管理者的關(guān)鍵是把握好每個角色的分寸都不應(yīng)該過分。成為卓越管理者的關(guān)鍵是把握好每個角色的分寸（度），綜合兼顧。（度），綜合兼顧。1、導(dǎo)師、導(dǎo)師 Mentor管理者如能恰當(dāng)?shù)陌缪莺脤?dǎo)師角色，他將是一位關(guān)懷下屬，設(shè)身處管理者如能恰當(dāng)?shù)陌缪莺脤?dǎo)師角色，他將是一位關(guān)懷下屬，設(shè)身處地為下屬著想的管理者，可以表現(xiàn)出對下級的體恤和關(guān)懷。但是如地為下屬著想的管理者，可以表現(xiàn)出對下級的體恤和關(guān)懷。但是如果太過分強(qiáng)調(diào)導(dǎo)師的角色，則會成為心慈手軟、放縱部下

7、的管理者。果太過分強(qiáng)調(diào)導(dǎo)師的角色，則會成為心慈手軟、放縱部下的管理者。2、促進(jìn)者、促進(jìn)者 Facilitator卓越的管理者應(yīng)該是一位重視過程、善于促進(jìn)上下級間以及各部門卓越的管理者應(yīng)該是一位重視過程、善于促進(jìn)上下級間以及各部門間互動關(guān)系的管理者，平等、參與、推動是其主要概念。但是如果間互動關(guān)系的管理者，平等、參與、推動是其主要概念。但是如果過于強(qiáng)調(diào)參與、平等，則會變成過度民主，進(jìn)而損害管理的效能。過于強(qiáng)調(diào)參與、平等，則會變成過度民主，進(jìn)而損害管理的效能。3、監(jiān)督者、監(jiān)督者 Monitor能扮演好監(jiān)督者角色的管理者，是一位業(yè)務(wù)十分嫻熟和講究條理的技能扮演好監(jiān)督者角色的管理者，是一位業(yè)務(wù)十分嫻熟

8、和講究條理的技術(shù)專家，主要從事相關(guān)信息的收集活動，能使部下按部就班有條不紊術(shù)專家，主要從事相關(guān)信息的收集活動，能使部下按部就班有條不紊地完成組織目標(biāo)。但如過分，則會導(dǎo)致缺乏想象力、墨守成規(guī)和吹毛地完成組織目標(biāo)。但如過分，則會導(dǎo)致缺乏想象力、墨守成規(guī)和吹毛求疵。求疵。 4、協(xié)調(diào)者、協(xié)調(diào)者 Coordinator協(xié)調(diào)者的角色要求你是一位可靠和可信任的管理者，善于兼顧各個方協(xié)調(diào)者的角色要求你是一位可靠和可信任的管理者，善于兼顧各個方面，合理分配與使用有限的資源，對于維系組織的團(tuán)結(jié)十分重要。但面，合理分配與使用有限的資源，對于維系組織的團(tuán)結(jié)十分重要。但過分時(shí)，則會成為事事責(zé)難、到處插手、求全責(zé)備和過分

9、多疑的管理過分時(shí)，則會成為事事責(zé)難、到處插手、求全責(zé)備和過分多疑的管理者。者。5、指導(dǎo)者、指導(dǎo)者 Director管理者如能恰當(dāng)?shù)陌缪莺弥笇?dǎo)者的角色，他將會是一位英明果斷的領(lǐng)管理者如能恰當(dāng)?shù)陌缪莺弥笇?dǎo)者的角色，他將會是一位英明果斷的領(lǐng)導(dǎo)者，高瞻遠(yuǎn)矚地為下屬指明方向，提出原則和處事框架。但是如果導(dǎo)者，高瞻遠(yuǎn)矚地為下屬指明方向，提出原則和處事框架。但是如果過分則會淪為抱殘守缺、固執(zhí)己見、剛愎自用的人。過分則會淪為抱殘守缺、固執(zhí)己見、剛愎自用的人。6、生產(chǎn)者、生產(chǎn)者 Producer作為生產(chǎn)者，他應(yīng)該是一個以工作為取向、善于發(fā)起行動、講究實(shí)干作為生產(chǎn)者，他應(yīng)該是一個以工作為取向、善于發(fā)起行動、講究實(shí)

10、干的管理者，但如過分的話，則可能給別人留下個人主義、愛出風(fēng)頭的的管理者，但如過分的話，則可能給別人留下個人主義、愛出風(fēng)頭的印象。印象。 7、掮客、掮客 Broker懂得掮客角色的人，應(yīng)是一位資源取向的、政治上十分機(jī)敏的管理者，懂得掮客角色的人，應(yīng)是一位資源取向的、政治上十分機(jī)敏的管理者，能辨識形勢、巧用手段而為組織爭得更多的資源。但過度熱衷于獲取能辨識形勢、巧用手段而為組織爭得更多的資源。但過度熱衷于獲取資源會使管理者成為依賴投機(jī)行為的機(jī)會主義者。資源會使管理者成為依賴投機(jī)行為的機(jī)會主義者。8、革新者、革新者 Innovator革新者的角色應(yīng)該是一位有創(chuàng)造力，敢于突破，能預(yù)見變革和善于帶革新者

11、的角色應(yīng)該是一位有創(chuàng)造力，敢于突破，能預(yù)見變革和善于帶領(lǐng)組織成員投入到變革之中的管理者。但是如果過度求變，有時(shí)會導(dǎo)領(lǐng)組織成員投入到變革之中的管理者。但是如果過度求變，有時(shí)會導(dǎo)致不切實(shí)際，過于追求理想化，進(jìn)而大量的浪費(fèi)組織資源。致不切實(shí)際，過于追求理想化，進(jìn)而大量的浪費(fèi)組織資源?？鹘巧碚撜J(rèn)為，管理者的工作是大量的；管理工作具有多樣性和奎恩角色理論認(rèn)為，管理者的工作是大量的；管理工作具有多樣性和瑣碎性；管理者處于組織的焦點(diǎn)地位；管理者是權(quán)力與責(zé)任的混合體?，嵥樾裕还芾碚咛幱诮M織的焦點(diǎn)地位；管理者是權(quán)力與責(zé)任的混合體。平均的管理者32%29%20%19%傳統(tǒng)管理溝通人力資源管理網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系三、有效的

12、管理者與成功的管理者三、有效的管理者與成功的管理者弗雷德弗雷德 . 盧森斯和他的助手研究了盧森斯和他的助手研究了450多位管理者，從不同的角度考多位管理者，從不同的角度考察了管理者們究竟在做什么。他們發(fā)現(xiàn)，在工作中最有成績的管理察了管理者們究竟在做什么。他們發(fā)現(xiàn)，在工作中最有成績的管理者并不是在組織中提升得最快的人，他們的管理工作重點(diǎn)也不一樣。者并不是在組織中提升得最快的人，他們的管理工作重點(diǎn)也不一樣。有效的管理者19%44%26%11%成功的管理者13%28%11%48%四、追求職業(yè)生涯的成功四、追求職業(yè)生涯的成功美國管理學(xué)者斯蒂芬美國管理學(xué)者斯蒂芬.P.羅賓斯博士建議管理者們在追求職業(yè)發(fā)展

13、的羅賓斯博士建議管理者們在追求職業(yè)發(fā)展的過程中應(yīng)該注意以下問題：過程中應(yīng)該注意以下問題： 考慮橫向發(fā)展考慮橫向發(fā)展 保持流動性保持流動性 支持你的上司支持你的上司 找個導(dǎo)師找個導(dǎo)師 不要在最初的職務(wù)上停留太久不要在最初的職務(wù)上停留太久 保持可見度保持可見度 獲得對組織資源的控制獲得對組織資源的控制 了解權(quán)力結(jié)構(gòu)了解權(quán)力結(jié)構(gòu) 展現(xiàn)正確的形象展現(xiàn)正確的形象 做好工作做好工作 審慎選擇第一項(xiàng)職務(wù)審慎選擇第一項(xiàng)職務(wù)第二節(jié)第二節(jié) 有效的公共管理者有效的公共管理者 由于公共管理與企業(yè)管理同屬管理的范疇，所以公共管理擁有由于公共管理與企業(yè)管理同屬管理的范疇，所以公共管理擁有一般管理共性的特征。但是公共管理又

14、較工商企業(yè)管理具有多元性、一般管理共性的特征。但是公共管理又較工商企業(yè)管理具有多元性、政治性和公共性這些獨(dú)特的特殊性，這樣對于公共管理者來說，除政治性和公共性這些獨(dú)特的特殊性，這樣對于公共管理者來說，除了要求一般的管理者所具備的角色之外，也必然要求一些不同于一了要求一般的管理者所具備的角色之外，也必然要求一些不同于一般管理者的角色。般管理者的角色。一、公共管理者的角色一、公共管理者的角色1987年，魏姆斯利等人對公共管理者應(yīng)該發(fā)揮的角色作用作了比較年，魏姆斯利等人對公共管理者應(yīng)該發(fā)揮的角色作用作了比較有代表性的論述，比較全面地反映出公共管理者除應(yīng)具有一般管理有代表性的論述，比較全面地反映出公共

15、管理者除應(yīng)具有一般管理者的特質(zhì)以外，還應(yīng)扮演的角色。者的特質(zhì)以外，還應(yīng)扮演的角色。1、執(zhí)行與捍衛(wèi)憲法的角色、執(zhí)行與捍衛(wèi)憲法的角色2、人民受托者的角色、人民受托者的角色3、賢明少數(shù)的角色、賢明少數(shù)的角色4、平衡輪的角色、平衡輪的角色5、分析者與教育者的角色、分析者與教育者的角色二、管理者的技能二、管理者的技能 多年來，眾多學(xué)者對管理者必備的技能做過許多分析論述，多年來，眾多學(xué)者對管理者必備的技能做過許多分析論述，74年凱茲在年凱茲在哈佛管理評論哈佛管理評論上發(fā)表了上發(fā)表了有效的管理者應(yīng)具備的技能有效的管理者應(yīng)具備的技能一文，提出了三種管理者必備的技能：技術(shù)性技能、人際關(guān)系技能一文，提出了三種管理

16、者必備的技能：技術(shù)性技能、人際關(guān)系技能和概念化技能。和概念化技能。20多年來三種技能理論一直在主導(dǎo)地位。多年來三種技能理論一直在主導(dǎo)地位。96年，格年，格里芬與赫爾利杰、史芬康等人先后分別對三種技能理論作了補(bǔ)充，里芬與赫爾利杰、史芬康等人先后分別對三種技能理論作了補(bǔ)充，增加了診斷技能和溝通技能，豐富了管理者技能理論。增加了診斷技能和溝通技能，豐富了管理者技能理論。 根據(jù)這些理論，管理者的技能主要應(yīng)包括：根據(jù)這些理論，管理者的技能主要應(yīng)包括：1、技術(shù)性技能、技術(shù)性技能2、人際關(guān)系技能、人際關(guān)系技能3、概念化技能、概念化技能4、診斷技能、診斷技能5、溝通技能、溝通技能三、有效的公共管理者的特質(zhì)三、

17、有效的公共管理者的特質(zhì) 有效性是一個十分模糊的概念，美國著名管理學(xué)家彼得有效性是一個十分模糊的概念，美國著名管理學(xué)家彼得 . 德魯克德魯克說過，人們總是期望管理者以善其事，簡言之就是期望他是有效的。說過，人們總是期望管理者以善其事，簡言之就是期望他是有效的。從一般意義上看，有效性大致上是經(jīng)濟(jì)、效率、效能和公平的綜合從一般意義上看，有效性大致上是經(jīng)濟(jì)、效率、效能和公平的綜合體現(xiàn)，也就是能夠善其事以不辜負(fù)人們的期望和重托。作為一個有體現(xiàn)，也就是能夠善其事以不辜負(fù)人們的期望和重托。作為一個有效的公共管理者應(yīng)該具備哪些特質(zhì)呢？波茨曼等人在效的公共管理者應(yīng)該具備哪些特質(zhì)呢？波茨曼等人在90年出版的年出版

18、的公共管理的戰(zhàn)略公共管理的戰(zhàn)略一書中提出了理想的公共管理者的一書中提出了理想的公共管理者的7種特質(zhì)。種特質(zhì)。1、良好的自我評估者、良好的自我評估者2、必須是不令人討厭的人、必須是不令人討厭的人3、追求美好的意志與具有周全的政治感覺、追求美好的意志與具有周全的政治感覺4、必須具有耐心、必須具有耐心5、必須具有多樣化的工作經(jīng)驗(yàn)、必須具有多樣化的工作經(jīng)驗(yàn)6、必須以民眾為導(dǎo)向、必須以民眾為導(dǎo)向7、必須善于分析與思考、必須善于分析與思考四、駕馭變革的浪潮四、駕馭變革的浪潮 當(dāng)變革成為社會發(fā)展的主要導(dǎo)向時(shí)，任何管理者都不能回避如當(dāng)變革成為社會發(fā)展的主要導(dǎo)向時(shí)，任何管理者都不能回避如何對待變革的問題。有效的

19、管理者應(yīng)該能夠順應(yīng)變革潮流，善于發(fā)何對待變革的問題。有效的管理者應(yīng)該能夠順應(yīng)變革潮流，善于發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，推動變革進(jìn)而駕馭變革。本段內(nèi)容就是簡單介紹著名的加現(xiàn)機(jī)遇，推動變革進(jìn)而駕馭變革。本段內(nèi)容就是簡單介紹著名的加里斯里斯 . 摩根教授發(fā)表的摩根教授發(fā)表的駕馭變革的浪潮駕馭變革的浪潮一書中的一些論點(diǎn)。一書中的一些論點(diǎn)。 加里斯加里斯 . 摩根摩根 加拿大多倫多加拿大多倫多 約克大學(xué)約克大學(xué) 教授，著名的組織學(xué)和教授，著名的組織學(xué)和管理學(xué)家管理學(xué)家 主要的代表作有主要的代表作有組織意象組織意象86年、年、駕馭變革的浪潮駕馭變革的浪潮88年等。年等。 “想象一下我們正在寬闊的夏威夷海灘上，波浪起伏，海面

20、上想象一下我們正在寬闊的夏威夷海灘上，波浪起伏，海面上滿是沖浪者和帆板。一些沖浪者順流而動，一些人則一會兒高高地滿是沖浪者和帆板。一些沖浪者順流而動，一些人則一會兒高高地跳到空中，一會兒又跌入浪底。這一景象類似于動蕩時(shí)代的管理，跳到空中，一會兒又跌入浪底。這一景象類似于動蕩時(shí)代的管理，和沖浪者一樣，管理者及其組織必須不斷的調(diào)整方向來順應(yīng)潮流和和沖浪者一樣，管理者及其組織必須不斷的調(diào)整方向來順應(yīng)潮流和駕馭變革。駕馭變革?！?“未來的管理者必須運(yùn)用更多的技巧來駕馭時(shí)代的狂潮，因此未來的管理者必須運(yùn)用更多的技巧來駕馭時(shí)代的狂潮，因此就需要具備很多重要的能力。就需要具備很多重要的能力?！?摩根認(rèn)為，我

21、們正面對一個紛亂的世界，變革可能摩根認(rèn)為，我們正面對一個紛亂的世界，變革可能“不期而不期而至至”。變革的步伐與復(fù)雜程度可能會有不斷增加的趨勢，傳統(tǒng)的能。變革的步伐與復(fù)雜程度可能會有不斷增加的趨勢，傳統(tǒng)的能力和我們已經(jīng)習(xí)慣了的環(huán)境會受到挑戰(zhàn)，力和我們已經(jīng)習(xí)慣了的環(huán)境會受到挑戰(zhàn)，“睡著的巨人會被驚醒而睡著的巨人會被驚醒而眼睜睜地看著新涌現(xiàn)的大批新的競爭對手，世界正處于不斷變動之眼睜睜地看著新涌現(xiàn)的大批新的競爭對手，世界正處于不斷變動之中。所以管理者要認(rèn)識到，必須培養(yǎng)那種能夠幫助他們順利應(yīng)對這中。所以管理者要認(rèn)識到，必須培養(yǎng)那種能夠幫助他們順利應(yīng)對這一變遷的思維、技巧與能力一變遷的思維、技巧與能力新

22、興的管理能力。新興的管理能力。新興的管理能力主要包括：新興的管理能力主要包括：1、解讀環(huán)境、解讀環(huán)境通過對環(huán)境信息的搜集整理，進(jìn)而作出對環(huán)境發(fā)展的預(yù)測。特別注通過對環(huán)境信息的搜集整理，進(jìn)而作出對環(huán)境發(fā)展的預(yù)測。特別注意尋找和識別出意尋找和識別出“轉(zhuǎn)折點(diǎn)轉(zhuǎn)折點(diǎn)” 。2、前瞻式管理、前瞻式管理培養(yǎng)前瞻式思維，不要只看著后視鏡來駕駛汽車。培養(yǎng)前瞻式思維，不要只看著后視鏡來駕駛汽車。從從“由內(nèi)而外式由內(nèi)而外式” 管理轉(zhuǎn)向管理轉(zhuǎn)向“由外而內(nèi)式由外而內(nèi)式” 管理。管理。定位與再定位技巧定位與再定位技巧不斷調(diào)整，抓住機(jī)遇。不斷調(diào)整，抓住機(jī)遇。（1）處理好當(dāng)前與未來的關(guān)系。既從未來的發(fā)展定位，又要避免當(dāng)）處理

23、好當(dāng)前與未來的關(guān)系。既從未來的發(fā)展定位，又要避免當(dāng)前的運(yùn)轉(zhuǎn)困難。前的運(yùn)轉(zhuǎn)困難。（2）進(jìn)行變革試驗(yàn)的能力。通過反復(fù)摸索性的試驗(yàn)為大規(guī)模變革作）進(jìn)行變革試驗(yàn)的能力。通過反復(fù)摸索性的試驗(yàn)為大規(guī)模變革作準(zhǔn)備，又避免將整個組織處于危險(xiǎn)之中。準(zhǔn)備，又避免將整個組織處于危險(xiǎn)之中。（3）在創(chuàng)造性與原則性之間尋找平衡。）在創(chuàng)造性與原則性之間尋找平衡。（4）學(xué)會選擇時(shí)機(jī)。）學(xué)會選擇時(shí)機(jī)。3、分享愿景、分享愿景愿望與前景愿望與前景把領(lǐng)導(dǎo)意識到的組織前景變?yōu)榻M織成員的一致愿望。把領(lǐng)導(dǎo)意識到的組織前景變?yōu)榻M織成員的一致愿望。用愿望來設(shè)計(jì)行為。用愿望來設(shè)計(jì)行為。4、人力資源管理、人力資源管理將人作為最重要的資源。將人作為

24、最重要的資源。培養(yǎng)熱愛變革的人。培養(yǎng)熱愛變革的人。創(chuàng)造公平的人才成長環(huán)境。創(chuàng)造公平的人才成長環(huán)境。5、提高創(chuàng)造力、學(xué)習(xí)精神與革新性、提高創(chuàng)造力、學(xué)習(xí)精神與革新性塑造適宜創(chuàng)新的組織文化。塑造適宜創(chuàng)新的組織文化。 鼓勵學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。鼓勵學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。在沖突與控制間尋求平衡。在沖突與控制間尋求平衡。6、遠(yuǎn)程管理的技巧、遠(yuǎn)程管理的技巧去中心化與扁平式組織去中心化與扁平式組織直升飛機(jī)式的管理。直升飛機(jī)式的管理。臍帶式的管理（小組織網(wǎng)絡(luò)）。臍帶式的管理（小組織網(wǎng)絡(luò)）。以顧客為導(dǎo)向。以顧客為導(dǎo)向。減少外部控制，提高自組織能力。減少外部控制，提高自組織能力。7、將信息技術(shù)作為變革的動力、將信息技術(shù)作為變革的動力將

25、信息技術(shù)作為改造組織的手段，構(gòu)建組織網(wǎng)絡(luò)。將信息技術(shù)作為改造組織的手段，構(gòu)建組織網(wǎng)絡(luò)。依據(jù)信息技術(shù)重新設(shè)計(jì)組織流程。依據(jù)信息技術(shù)重新設(shè)計(jì)組織流程。實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)決策。實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)決策。突出軟件的戰(zhàn)略角色。突出軟件的戰(zhàn)略角色。8、應(yīng)對復(fù)雜性、應(yīng)對復(fù)雜性同時(shí)處理多項(xiàng)事務(wù)。同時(shí)處理多項(xiàng)事務(wù)。應(yīng)對快速變化。應(yīng)對快速變化。9、培養(yǎng)全局能力、培養(yǎng)全局能力建立通暢的橋梁與緊密的聯(lián)盟。建立通暢的橋梁與緊密的聯(lián)盟。上下共同行動。上下共同行動。培養(yǎng)對大局的責(zé)任感。培養(yǎng)對大局的責(zé)任感。第三節(jié)第三節(jié) 沖突管理沖突管理 沖突是公共管理者必須經(jīng)常面對的一種境遇，現(xiàn)代社會環(huán)境中沖突是公共管理者必須經(jīng)常面對的一種境遇，現(xiàn)代社會環(huán)境中沖

26、突較之以前只會越來越多，越來越復(fù)雜?，F(xiàn)實(shí)之中，組織內(nèi)部與沖突較之以前只會越來越多，越來越復(fù)雜?，F(xiàn)實(shí)之中，組織內(nèi)部與組織外部的情況越來越復(fù)雜，如何正確的分析和對待沖突，協(xié)調(diào)與組織外部的情況越來越復(fù)雜，如何正確的分析和對待沖突，協(xié)調(diào)與解決沖突以至創(chuàng)造與利用沖突是公共管理者需要認(rèn)真研究的問題。解決沖突以至創(chuàng)造與利用沖突是公共管理者需要認(rèn)真研究的問題。 沖突管理是管理學(xué)近些年來發(fā)展比較快的一個研究方向，其對沖突管理是管理學(xué)近些年來發(fā)展比較快的一個研究方向，其對于公共管理者的意義甚至遠(yuǎn)超過對于一般企業(yè)管理者。于公共管理者的意義甚至遠(yuǎn)超過對于一般企業(yè)管理者。本節(jié)僅就沖突的一般概念和基本理論作一簡單介紹。本

27、節(jié)僅就沖突的一般概念和基本理論作一簡單介紹。關(guān)于沖突的定義：關(guān)于沖突的定義：由于某種抵觸、對立狀態(tài)而產(chǎn)生的不一致由于某種抵觸、對立狀態(tài)而產(chǎn)生的不一致( (差異差異) )沖突。只要人沖突。只要人們感覺到這種對立性差異的存在，沖突也就存在，而不一定是差異們感覺到這種對立性差異的存在，沖突也就存在，而不一定是差異客觀上真正的存在。誤會、神經(jīng)過敏和挑動也可能造成沖突。客觀上真正的存在。誤會、神經(jīng)過敏和挑動也可能造成沖突。一、關(guān)于沖突的幾種觀點(diǎn)一、關(guān)于沖突的幾種觀點(diǎn) 傳統(tǒng)的觀點(diǎn)：傳統(tǒng)的觀點(diǎn)： 自管理理論產(chǎn)生以來，直至自管理理論產(chǎn)生以來，直至4040年代，人們一直認(rèn)為沖突對于組年代，人們一直認(rèn)為沖突對于組

28、織是不利的。沖突有害論認(rèn)為沖突是破壞、非理性乃至暴力的同義織是不利的。沖突有害論認(rèn)為沖突是破壞、非理性乃至暴力的同義詞。作為管理者的職責(zé)之一正是要極力避免和消除沖突。詞。作為管理者的職責(zé)之一正是要極力避免和消除沖突。人際關(guān)系論的觀點(diǎn)：人際關(guān)系論的觀點(diǎn)： 進(jìn)入進(jìn)入4040年代以后直至年代以后直至7070年代，人們開始發(fā)現(xiàn)無論怎樣努力沖突年代，人們開始發(fā)現(xiàn)無論怎樣努力沖突在人際關(guān)系中都是不可避免的。于是從人際關(guān)系的理論研究中提出在人際關(guān)系中都是不可避免的。于是從人際關(guān)系的理論研究中提出了沖突雖然不利于組織但不可能被消除，只能因勢利導(dǎo)，化解沖突，了沖突雖然不利于組織但不可能被消除，只能因勢利導(dǎo)，化解

29、沖突，減小沖突的影響。減小沖突的影響?，F(xiàn)代的觀點(diǎn)：現(xiàn)代的觀點(diǎn)： 從避免沖突的觀點(diǎn)到接納和化解沖突，人們對沖突的認(rèn)識有了從避免沖突的觀點(diǎn)到接納和化解沖突，人們對沖突的認(rèn)識有了一個提高，而現(xiàn)代管理理論的研究認(rèn)為沖突不一定完全有害于組織，一個提高，而現(xiàn)代管理理論的研究認(rèn)為沖突不一定完全有害于組織，有時(shí)候，某種適度的沖突可能對組織起到促進(jìn)作用。所以有必要適有時(shí)候，某種適度的沖突可能對組織起到促進(jìn)作用。所以有必要適度的鼓勵沖突。人們發(fā)現(xiàn)，和平、安寧、合作融洽的組織容易對變度的鼓勵沖突。人們發(fā)現(xiàn)，和平、安寧、合作融洽的組織容易對變革的需要反映遲鈍，不愿改變現(xiàn)狀，容易出現(xiàn)僵化靜止的局面。而革的需要反映遲鈍，

30、不愿改變現(xiàn)狀，容易出現(xiàn)僵化靜止的局面。而保持適度的某些沖突能賦予組織旺盛的生命力，有利于創(chuàng)新和變革，保持適度的某些沖突能賦予組織旺盛的生命力，有利于創(chuàng)新和變革，大大的促進(jìn)組織的綜合績效水平。大大的促進(jìn)組織的綜合績效水平。 高高組組織織績績效效水水平平 低低 A B CA B C 低低 沖突的水平?jīng)_突的水平 高高 沖突水平?jīng)_突水平 組織績效組織績效 組組 織織 內(nèi)內(nèi) 部部 特特 征征 A A點(diǎn)點(diǎn) 低低 低低 遲鈍、平靜、僵化、墨守成規(guī)遲鈍、平靜、僵化、墨守成規(guī) B B點(diǎn)點(diǎn)中中 高高 生命力強(qiáng)，不斷自我否定，激發(fā)變革和創(chuàng)新生命力強(qiáng)，不斷自我否定，激發(fā)變革和創(chuàng)新 C C點(diǎn)點(diǎn)高高 低低 分裂、混亂、對

31、立與相互破壞分裂、混亂、對立與相互破壞二、二、 抑制無效沖突抑制無效沖突 現(xiàn)代沖突管理理論認(rèn)為，不僅是沖突的水平影響組織的績效，現(xiàn)代沖突管理理論認(rèn)為，不僅是沖突的水平影響組織的績效，沖突的不同種類也對組織起到不同的作用。有些種類的沖突無論其沖突的不同種類也對組織起到不同的作用。有些種類的沖突無論其沖突水平如何，都會對組織無益或產(chǎn)生危害，我們稱這種沖突為無沖突水平如何，都會對組織無益或產(chǎn)生危害，我們稱這種沖突為無效沖突。管理者要注意避免和抑制無效沖突。效沖突。管理者要注意避免和抑制無效沖突。.注意自己處理問題的風(fēng)格，避免非理性化。不由自己引發(fā)無效沖突。注意自己處理問題的風(fēng)格，避免非理性化。不由自

32、己引發(fā)無效沖突。.記住旁觀者清。記住旁觀者清。 不要立即直接加入突發(fā)的沖突中成為其中的一方，不要立即直接加入突發(fā)的沖突中成為其中的一方，而是審慎的評估沖突當(dāng)事人和沖突根源，判斷其為有利沖突或不利而是審慎的評估沖突當(dāng)事人和沖突根源，判斷其為有利沖突或不利沖突，再做決定。沖突，再做決定。.選擇。選擇。 不是所有的無效沖突都應(yīng)該參與處理或干預(yù)的。有些無關(guān)不是所有的無效沖突都應(yīng)該參與處理或干預(yù)的。有些無關(guān)緊要的或不可控制的沖突應(yīng)該回避。緊要的或不可控制的沖突應(yīng)該回避。.時(shí)機(jī)。時(shí)機(jī)。 即使是沖突的性質(zhì)很明顯也不一定在發(fā)現(xiàn)沖突時(shí)就介入或即使是沖突的性質(zhì)很明顯也不一定在發(fā)現(xiàn)沖突時(shí)就介入或是干預(yù)。有時(shí)無效沖突

33、本身也是一種更為徹底激烈的溝通。而且當(dāng)是干預(yù)。有時(shí)無效沖突本身也是一種更為徹底激烈的溝通。而且當(dāng)雙方的沖突發(fā)展到一定程度時(shí)，可能使問題更趨明朗，容易使你對雙方的沖突發(fā)展到一定程度時(shí)，可能使問題更趨明朗，容易使你對解決沖突方法作出正確的判斷，此時(shí)再介入或干預(yù)可能更有利?；蚪鉀Q沖突方法作出正確的判斷，此時(shí)再介入或干預(yù)可能更有利?；蛘呤钱?dāng)沖突朝著失控的方向發(fā)展時(shí)者是當(dāng)沖突朝著失控的方向發(fā)展時(shí)再行干預(yù)。再行干預(yù)。.對于無效沖突的抑制和處理要堅(jiān)決果斷，不做則罷，一做就要干脆對于無效沖突的抑制和處理要堅(jiān)決果斷，不做則罷，一做就要干脆徹底明顯見效。徹底明顯見效。三、三、 激發(fā)有效沖突激發(fā)有效沖突 什么情況下

34、需要激發(fā)有效沖突？什么情況下需要激發(fā)有效沖突？.管理者被唯唯諾諾的人所包圍。管理者被唯唯諾諾的人所包圍。.下級人員害怕吐露真實(shí)想法。下級人員害怕吐露真實(shí)想法。.管理者偏好折衷方案。管理者偏好折衷方案。.決策時(shí)過于強(qiáng)調(diào)不傷害他人感情。決策時(shí)過于強(qiáng)調(diào)不傷害他人感情。.管理者把維持組織內(nèi)部和平作為第一要事。管理者把維持組織內(nèi)部和平作為第一要事。.管理者處理問題的準(zhǔn)則是：得到大家擁護(hù)比提高組織績效更重要。管理者處理問題的準(zhǔn)則是：得到大家擁護(hù)比提高組織績效更重要。.決策必須取得領(lǐng)導(dǎo)集體的一致意見。決策必須取得領(lǐng)導(dǎo)集體的一致意見。.員工們對組織內(nèi)部的變革表現(xiàn)出強(qiáng)烈的抵制。員工們對組織內(nèi)部的變革表現(xiàn)出強(qiáng)烈的

35、抵制。.缺乏新思想、新事物的出現(xiàn)。缺乏新思想、新事物的出現(xiàn)。.大家都不愿意離開這個組織。大家都不愿意離開這個組織。如何激發(fā)有效沖突？如何激發(fā)有效沖突？#提倡創(chuàng)新，鼓勵和支持不同意見，公開引發(fā)爭論。提倡創(chuàng)新，鼓勵和支持不同意見，公開引發(fā)爭論。#通過非正式渠道隱秘的透露一些可能引起爭論的信息通過非正式渠道隱秘的透露一些可能引起爭論的信息( (有有威脅性、模糊的威脅性、模糊的) )，引發(fā)人們對某問題的關(guān)注和爭論。，引發(fā)人們對某問題的關(guān)注和爭論。#利用威信低，名聲不好的渠道散布可能引起爭議的消息，利用威信低，名聲不好的渠道散布可能引起爭議的消息，試探大家的反應(yīng)。試探大家的反應(yīng)。#引進(jìn)完全不同背景的新人

36、。引進(jìn)完全不同背景的新人。#改組機(jī)構(gòu)。組織人事變動是最容易激發(fā)沖突的方式。改組機(jī)構(gòu)。組織人事變動是最容易激發(fā)沖突的方式。四、四、 作為沖突一方的處理方式作為沖突一方的處理方式1 1、沖突結(jié)果模式、沖突結(jié)果模式 高高 D D 贏贏輸輸 E E 贏贏贏贏 我我 壓制壓制 合作合作 的的 滿滿 C C 平平 足足 程程 妥協(xié)妥協(xié) 度度 A A 輸輸輸輸 B B 輸輸贏贏 回避回避 遷就遷就 沖突對方的滿足程度沖突對方的滿足程度 高高2 2、處理沖突的手段、處理沖突的手段合作方式：合作方式：A.A.問題很重要問題很重要 B.B.時(shí)間壓力不大時(shí)間壓力不大 C.C.雙方都具有解決問題的誠意雙方都具有解決問

37、題的誠意 D.D.非非零和問題。零和問題。 通過開誠布公的積極傾聽對方意見，擱置一些次要的不同點(diǎn)，開通過開誠布公的積極傾聽對方意見，擱置一些次要的不同點(diǎn)，開拓與雙方都有益的新領(lǐng)域。拓與雙方都有益的新領(lǐng)域。壓制方式：壓制方式：A. A. 本方具有壓倒性優(yōu)勢本方具有壓倒性優(yōu)勢 B.B.必須迅速作出處理的問題必須迅速作出處理的問題 C.C.對方遭受挫對方遭受挫折和失敗對你無關(guān)緊要甚至有益折和失敗對你無關(guān)緊要甚至有益 D.D.不在意或不怕對方可能從其他方不在意或不怕對方可能從其他方面的反擊及不合作面的反擊及不合作 利用有效職權(quán)，拿出一邊倒的結(jié)論利用有效職權(quán)，拿出一邊倒的結(jié)論( (決定決定) )，迅速制

38、止沖突。，迅速制止沖突。妥協(xié)方式：妥協(xié)方式：A. A. 雙方勢均力敵雙方勢均力敵 B. B. 沒有時(shí)間糾纏沒有時(shí)間糾纏 C.C.雙方都有讓步的可能雙方都有讓步的可能 設(shè)定公平的折衷方案，讓對方也明了妥協(xié)的必要，好言制止對方可設(shè)定公平的折衷方案，讓對方也明了妥協(xié)的必要，好言制止對方可能的得寸進(jìn)尺。能的得寸進(jìn)尺。遷就方式：遷就方式：A. A. 沒有什么必要的問題沒有什么必要的問題 B. B. 本方不具任何優(yōu)勢本方不具任何優(yōu)勢 C. C. 讓給對方也無所謂讓給對方也無所謂 D. D. 可能換取對方在其他方面的合作與讓步可能換取對方在其他方面的合作與讓步 高姿態(tài)的接受對方的意見或要求。高姿態(tài)的接受對方

39、的意見或要求?；乇芊绞剑夯乇芊绞剑篈. A. 不具備解決沖突的時(shí)機(jī)和條件不具備解決沖突的時(shí)機(jī)和條件 B. B. 沖突有可能過于激烈而給你帶來沖突有可能過于激烈而給你帶來傷害傷害 C. C. 問題可以回避或擱置一段時(shí)間問題可以回避或擱置一段時(shí)間 D. D. 回避不會嚴(yán)重?fù)p傷你回避不會嚴(yán)重?fù)p傷你的威信或利益的威信或利益 視而不見，聽而不聞。視而不見，聽而不聞。注意：在實(shí)際沖突中，有許多時(shí)候是上述解決方式的綜合運(yùn)用。注意：在實(shí)際沖突中，有許多時(shí)候是上述解決方式的綜合運(yùn)用。第四節(jié)第四節(jié) 危機(jī)管理危機(jī)管理一、危機(jī)理論一、危機(jī)理論 危機(jī)的三個主要特征：危機(jī)的三個主要特征：. .事件的發(fā)生對組織的最主要目標(biāo)

40、構(gòu)成嚴(yán)重威脅。事件的發(fā)生對組織的最主要目標(biāo)構(gòu)成嚴(yán)重威脅。. .事件的發(fā)生對采取緊急應(yīng)對措施有嚴(yán)格的時(shí)間限制。事件的發(fā)生對采取緊急應(yīng)對措施有嚴(yán)格的時(shí)間限制。. .事件的發(fā)生出乎一般組織決策者的通常預(yù)料。事件的發(fā)生出乎一般組織決策者的通常預(yù)料。危機(jī)信息的不完整性問題危機(jī)信息的不完整性問題當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，特別是危機(jī)前期或初期，常常會伴隨著當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，特別是危機(jī)前期或初期，常常會伴隨著有關(guān)危機(jī)的信息不完整的現(xiàn)象。主要體現(xiàn)在：缺少相關(guān)有關(guān)危機(jī)的信息不完整的現(xiàn)象。主要體現(xiàn)在：缺少相關(guān)信息，信息不明確和難以確認(rèn)，信息傳遞不暢，信息不信息，信息不明確和難以確認(rèn)，信息傳遞不暢，信息不能被有關(guān)方面正確的理解等現(xiàn)象

41、，統(tǒng)稱為信息的不完整能被有關(guān)方面正確的理解等現(xiàn)象，統(tǒng)稱為信息的不完整性。這種常見的伴生缺陷可能會導(dǎo)致對危機(jī)的反應(yīng)失誤性。這種常見的伴生缺陷可能會導(dǎo)致對危機(jī)的反應(yīng)失誤和延誤處理危機(jī)和延誤處理危機(jī)一般危機(jī)的發(fā)展過程：一般危機(jī)的發(fā)展過程：潛伏期潛伏期 爆發(fā)期爆發(fā)期 后遺癥期后遺癥期 解決期解決期 危機(jī)的漣漪效應(yīng)危機(jī)的漣漪效應(yīng)對于一場危機(jī)的反應(yīng)失當(dāng)，可能引發(fā)另一種危機(jī)。這種情況叫做漣對于一場危機(jī)的反應(yīng)失當(dāng)，可能引發(fā)另一種危機(jī)。這種情況叫做漣漪效應(yīng)。漪效應(yīng)。危機(jī)對相關(guān)人員的影響危機(jī)對相關(guān)人員的影響人們對待危機(jī)警報(bào)的態(tài)度一般服從人們對待危機(jī)警報(bào)的態(tài)度一般服從80/2080/20定律。定律。即使是對于意義明

42、確的警報(bào)，一般仍有即使是對于意義明確的警報(bào)，一般仍有20%20%左右的人選擇與警報(bào)要左右的人選擇與警報(bào)要求相反的行動。這些人往往：求相反的行動。這些人往往：喜歡自己證實(shí)事件的發(fā)生。喜歡自己證實(shí)事件的發(fā)生。相信自己比警報(bào)內(nèi)容懂得更多。相信自己比警報(bào)內(nèi)容懂得更多。認(rèn)為還有時(shí)間去干一些自認(rèn)為更重要的事情。認(rèn)為還有時(shí)間去干一些自認(rèn)為更重要的事情。未注意到警報(bào)或者對警報(bào)的意義持不信任態(tài)度。未注意到警報(bào)或者對警報(bào)的意義持不信任態(tài)度。人們對危機(jī)反應(yīng)的一般階段：人們對危機(jī)反應(yīng)的一般階段：( (心理狀態(tài)階段心理狀態(tài)階段) )震驚震驚 防衛(wèi)性退縮防衛(wèi)性退縮 承認(rèn)承認(rèn) 適應(yīng)適應(yīng) 旁觀者的消極作用旁觀者的消極作用危機(jī)

43、的分類：危機(jī)的分類：二、危機(jī)的對策及利用二、危機(jī)的對策及利用1 1、縮減對策（危機(jī)預(yù)案）、縮減對策（危機(jī)預(yù)案） 建立危機(jī)管理預(yù)備方案，以縮減危機(jī)發(fā)生時(shí)的影響建立危機(jī)管理預(yù)備方案，以縮減危機(jī)發(fā)生時(shí)的影響和損失的做法叫做危機(jī)縮減對策。預(yù)則立，一旦發(fā)生危和損失的做法叫做危機(jī)縮減對策。預(yù)則立，一旦發(fā)生危機(jī)有完整的應(yīng)對方案可循。機(jī)有完整的應(yīng)對方案可循。2 2、風(fēng)險(xiǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理對組織可能面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)、威脅、危險(xiǎn)進(jìn)行管理。風(fēng)險(xiǎn)管理工作主對組織可能面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)、威脅、危險(xiǎn)進(jìn)行管理。風(fēng)險(xiǎn)管理工作主要包括三個方面：要包括三個方面：風(fēng)險(xiǎn)評估風(fēng)險(xiǎn)評估存在什么樣的風(fēng)險(xiǎn)、威脅或危險(xiǎn)，它們來自何處。存在什么樣的風(fēng)險(xiǎn)、

44、威脅或危險(xiǎn)，它們來自何處。風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)各種風(fēng)險(xiǎn)、威脅和危險(xiǎn)的大小、發(fā)生頻率與可能性對我各種風(fēng)險(xiǎn)、威脅和危險(xiǎn)的大小、發(fā)生頻率與可能性對我們的影響有多大。據(jù)此排出優(yōu)先級。們的影響有多大。據(jù)此排出優(yōu)先級。風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理如何管理各種風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的根源，如何在問題出現(xiàn)以前就如何管理各種風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的根源，如何在問題出現(xiàn)以前就確定原因解決問題。確定原因解決問題。風(fēng)險(xiǎn)管理常用的幾種手段：風(fēng)險(xiǎn)管理常用的幾種手段：排除排除 縮減縮減 延緩延緩 轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移 接受接受3 3、危機(jī)反應(yīng)、危機(jī)反應(yīng) 針對信息不完整性的對策針對信息不完整性的對策估計(jì)誤報(bào)可能帶來的損失，將其與反應(yīng)遲緩帶來的損失加以比較。一估計(jì)誤報(bào)可能帶來的損失

45、，將其與反應(yīng)遲緩帶來的損失加以比較。一般采取寧可信其有，不可信其無的方針。條件允許時(shí)采用兩手準(zhǔn)備。般采取寧可信其有，不可信其無的方針。條件允許時(shí)采用兩手準(zhǔn)備。4 4、危機(jī)應(yīng)對中的思考、危機(jī)應(yīng)對中的思考如何爭取更多的時(shí)間。如何爭取更多的時(shí)間。如何獲得更多的信息。如何獲得更多的信息。如何減少危機(jī)可能造成的損失。如何減少危機(jī)可能造成的損失。如何降低應(yīng)對危機(jī)所需要的消耗。如何降低應(yīng)對危機(jī)所需要的消耗。5 5、危機(jī)管理主要涉及的方面、危機(jī)管理主要涉及的方面縮減危機(jī)的根源、影響和范圍。包括：防患于未然，將危機(jī)消滅在萌縮減危機(jī)的根源、影響和范圍。包括：防患于未然，將危機(jī)消滅在萌芽狀態(tài)；未雨綢繆，做好應(yīng)對計(jì)劃

46、；對員工加以處理危機(jī)的培訓(xùn)；在芽狀態(tài)；未雨綢繆，做好應(yīng)對計(jì)劃；對員工加以處理危機(jī)的培訓(xùn)；在組織、物資和設(shè)備上做好準(zhǔn)備。組織、物資和設(shè)備上做好準(zhǔn)備。提高對危機(jī)反應(yīng)的及時(shí)性，提高危機(jī)決策的正確性，以最快的速度盡提高對危機(jī)反應(yīng)的及時(shí)性，提高危機(jī)決策的正確性，以最快的速度盡可能的遏制危機(jī)的發(fā)展?？赡艿亩糁莆C(jī)的發(fā)展。在危機(jī)的沖擊中沉著鎮(zhèn)靜，全面考慮問題，不能忽視任何方面，否則在危機(jī)的沖擊中沉著鎮(zhèn)靜，全面考慮問題，不能忽視任何方面，否則容易鑄成大錯。容易鑄成大錯。危機(jī)過后及時(shí)啟動恢復(fù)重建計(jì)劃，減少漣漪效應(yīng)。危機(jī)過后及時(shí)啟動恢復(fù)重建計(jì)劃，減少漣漪效應(yīng)。6 6、制定危機(jī)管理方案、制定危機(jī)管理方案1.)1.)

47、最高領(lǐng)導(dǎo)對危機(jī)的概括陳述。最高領(lǐng)導(dǎo)對危機(jī)的概括陳述。 定性定性 確認(rèn)確認(rèn) 號召號召 特特別授權(quán)別授權(quán)2.)2.)各主要部門主管對危機(jī)管理的確認(rèn)。支持各主要部門主管對危機(jī)管理的確認(rèn)。支持3.)3.)組織應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)小組。通常包括：主要決策者、主要信組織應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)小組。通常包括：主要決策者、主要信息渠道、主要手段執(zhí)行部門主管。息渠道、主要手段執(zhí)行部門主管。4.)4.)成立顧問組。成立顧問組。5.)5.)風(fēng)險(xiǎn)與災(zāi)害評估。風(fēng)險(xiǎn)與災(zāi)害評估。6.)6.)注重事件記錄，一定要留取證據(jù)。注重事件記錄，一定要留取證據(jù)。7.)7.)統(tǒng)一對外口徑，一個渠道對外發(fā)布信息。統(tǒng)一對外口徑，一個渠道對外發(fā)布信息。8.)8.)擬定

48、行動的步驟。擬定行動的步驟。一般的行動步驟主要包括：一般的行動步驟主要包括：證實(shí)證實(shí)是否組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)都已知道。是否組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)都已知道?？紤]考慮是否有必要向政府或司法當(dāng)局報(bào)告。是否有必要向政府或司法當(dāng)局報(bào)告。是否是否需要保留現(xiàn)場或拍攝、錄象、錄音以及留取證據(jù)。需要保留現(xiàn)場或拍攝、錄象、錄音以及留取證據(jù)。與律師接觸。與律師接觸。確定是否宣布組織進(jìn)入特別狀態(tài)。確定是否宣布組織進(jìn)入特別狀態(tài)。確定是否告知組織全體成員。確定是否告知組織全體成員。組織專家或顧問分析進(jìn)一步發(fā)展可能引起的后果及準(zhǔn)備采取的對策。組織專家或顧問分析進(jìn)一步發(fā)展可能引起的后果及準(zhǔn)備采取的對策。成立宣傳組或指定發(fā)言人與新聞媒體

49、溝通成立宣傳組或指定發(fā)言人與新聞媒體溝通。 7 7、危機(jī)恢復(fù)、危機(jī)恢復(fù)避免簡單的恢復(fù)與重復(fù)，尋找新的起點(diǎn)。避免簡單的恢復(fù)與重復(fù)，尋找新的起點(diǎn)。貫徹危機(jī)管理預(yù)案。貫徹危機(jī)管理預(yù)案。把此當(dāng)作機(jī)遇。把此當(dāng)作機(jī)遇。8 8、利用危機(jī)、利用危機(jī) 凡事有利必有害凡事有利必有害 如何避害趨利如何避害趨利.時(shí)世造英雄時(shí)世造英雄 選擇時(shí)機(jī)選擇時(shí)機(jī) 嶄露頭角嶄露頭角.利用危機(jī)推動變革利用危機(jī)推動變革.乘機(jī)除痼疾乘機(jī)除痼疾.非常時(shí)期非常手段利于人事變革非常時(shí)期非常手段利于人事變革.催生新政策催生新政策.吃一塹長一智吃一塹長一智.增加凝聚力增加凝聚力9、制造危機(jī)制造危機(jī) 根據(jù)需要，利用形勢，促成或制造危機(jī)解決正常狀態(tài)下不可能解根據(jù)需要，利用形勢，促成或制造危機(jī)解決正常狀態(tài)下不可能解決的問題決的問題