班組長管理必備手冊

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1、人際關(guān)系運用所有資源解決問題管人理事班組長管理手冊什么是管理如何進(jìn)行質(zhì)量控制如何進(jìn)行產(chǎn)量控制問題出現(xiàn)如何處理物料的流動和管理如何統(tǒng)計數(shù)據(jù)如何盤點如何返工維修后的機(jī)子如何再次投放質(zhì)量判斷標(biāo)準(zhǔn)5S標(biāo)準(zhǔn)言行舉止規(guī)范如何表達(dá)數(shù)字管理法PDCA循環(huán)QC七大手法班組長管理手冊如何鼓勵別人如何有效溝通班組長開早會“上、下、左右”原則 班組長和助拉應(yīng)具備的素質(zhì)我們的人生目標(biāo)在社會上應(yīng)該做到走向成功之十訓(xùn)人生人際關(guān)系的七施如何請假如何進(jìn)行調(diào)動公司高壓線倒垃圾注意事項如何排線物料識別w管理是一個過程，是讓別人與自己一道去實現(xiàn)既定的目標(biāo)，是一切有組織的集體活動所不可缺少的要素，即管人管事。w管理十字方針：信息、策劃

2、、組織、教練、考核w管理者四個不能：不能有驕傲自滿的情緒，要謙虛；不能在產(chǎn)線上說粗話，要文明；不能表現(xiàn)出不耐煩的情緒 ，要耐心；不能粗暴 對待員工（不論是言語上的還是肢體上的），要禮貌。w管理者做事情要有“將事情第一次就做好”的思想，做一件事情之前要：深思熟慮、全面考慮。什么是管理如何進(jìn)行質(zhì)量控制明確質(zhì)量的控制點。功能，外觀，焊接，壓焊，測試，一級維修6個質(zhì)量控制點。對于質(zhì)量控制點，組長需要每半個小時關(guān)注一次，進(jìn)行記錄，超過規(guī)定的數(shù)量要尋求主管，工程的幫助。質(zhì)量控制遵循“三定”原則：班組長對于工作的安排要做到定人，定點，定時的原則。定人，是指每天指定固定的人員進(jìn)行固定的崗位或者固定的操作，這樣

3、，可以責(zé)任到人，同時可以穩(wěn)定質(zhì)量。如果質(zhì)量無法控制，為了減少物料的損耗，以及減少以后的清尾工作，必要時，需要停線申請。否則，生產(chǎn)出來的不良品太多，將引起大量的返工。在生產(chǎn)過程中，所有人要遵循“三不“原則：不接受不良，不制造不良，不流出不良。當(dāng)員工不小心將手機(jī)或者物料跌落到地上，應(yīng)該由員工首先將物料或者手機(jī)收起。交給組長進(jìn)行確認(rèn)。組長根據(jù)是否有外觀問題來進(jìn)行評判。如何進(jìn)行產(chǎn)量控制 生產(chǎn)線第一個員工投入的速度是到頭重要的，決定了是否組長能發(fā)現(xiàn)問題。所以，第一個員工一定要安排責(zé)任心強(qiáng)的人，他不需要考慮后工序的生產(chǎn)節(jié)奏，只需要按照節(jié)拍進(jìn)行投線?！肮?jié)拍”（Cycle time)是指連續(xù)完成相同的兩個產(chǎn)品

4、（或兩次服務(wù)或兩批產(chǎn)品）之間的間隔時間。換句話說即指完成一個產(chǎn)品所需要的平均時間。在生產(chǎn)過程中，產(chǎn)品間的節(jié)拍擺放需與節(jié)拍相結(jié)合。如包裝部分機(jī)型兩個產(chǎn)品間要空一格放置，產(chǎn)品的整體節(jié)拍不變，即產(chǎn)品的清楚度提高了，便于員工操作，緩解壓力。節(jié)拍生產(chǎn)的目的：保證最高的生產(chǎn)效率！實現(xiàn)最大的產(chǎn)品產(chǎn)出率！v瓶頸的含義：是指一個流程中生產(chǎn)節(jié)拍最慢的環(huán)節(jié)。v一條線的產(chǎn)量多少，決定于瓶頸工位。v瓶頸工位是變化的，不同時候它會出現(xiàn)在不同的工位，所以，消除瓶頸工位是班組長一直需要努力的。v尋找瓶頸工位：沿生產(chǎn)線從后向前進(jìn)行巡視，如果見到有人員沒事情可做，或者工作不飽滿，則表明前面某工位出現(xiàn)了瓶頸工位。順著工位向前巡視，

5、如果發(fā)現(xiàn)有堆放拉現(xiàn)象，說明此工位為瓶頸工位。v消除瓶頸工位：1）員工動作加快：2）動作流程優(yōu)化；3）動作拆分；4）增加人員。四個方法，除了第一個方法之外，其余三個方法必須經(jīng)過工程部的同意。v每個小時記錄生產(chǎn)線的情況，看是否達(dá)到工藝標(biāo)準(zhǔn)，如果沒有達(dá)到，必須要進(jìn)行分析解決。如何統(tǒng)計數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)統(tǒng)計對了解現(xiàn)狀，分析問題，解決問題起著至關(guān)重要的作用。管理人員必須要有強(qiáng)烈的數(shù)據(jù)概念。數(shù)據(jù)包括兩個部分，一個是數(shù)字，一個是狀態(tài)。沒有數(shù)據(jù)的狀態(tài)和沒有狀態(tài)的數(shù)據(jù)都沒有意義。數(shù)據(jù)統(tǒng)計需要做到以下流程：第一步，就是要做好5S，分類放置，并且，在放置的時候要按照5盤或者10盤為一個單位。有零頭則放在旁邊。數(shù)量=整數(shù)+零

6、頭=N*單位+零頭，看板按每小時投入、產(chǎn)出、不良及時、準(zhǔn)確、真實填寫。第二步，不同狀態(tài)的物料擺放相距要有20cm。第三步，做好標(biāo)識，表明名稱，數(shù)量，狀態(tài)（已經(jīng)過什么工序，待什么工序），版本，顏色，簽名，日期等等。如何返工質(zhì)量部發(fā)現(xiàn)批退的手機(jī)時，生產(chǎn)部班組長應(yīng)該做以下動作：1、每0.5H到質(zhì)量部檢查，有批退如果不良現(xiàn)象不存在，或者不能復(fù)現(xiàn)，就提交到上級進(jìn)行處理。2、確認(rèn)不良品手機(jī)，如果的確為不良，應(yīng)該簽收批退單。3、班組長安排人將不良品拿到固定的返工區(qū)流水返工（禁止在不良口區(qū)內(nèi)返工）4、返工之后的產(chǎn)品要經(jīng)過外觀和功能的再次檢查，或者按照工藝要求進(jìn)行檢查。5、經(jīng)過班組長確認(rèn)之后，可以再次送檢！維修

7、手機(jī)由于和良品手機(jī)非常的相似，所以，在生產(chǎn)時一定需要注意不能混料。所以要做到：1、必須由組長指定的人員進(jìn)行搬運。如物料員，或者助拉，或者維修員。注意：一天原則上只能是一個人負(fù)責(zé)搬運。如物料員，或者助拉，或者維修員。注意：一天原則上只能一個人搬運。這樣做可以防止因人多手雜，而導(dǎo)致的混料現(xiàn)象。2、必須要在規(guī)定的維修投入?yún)^(qū)進(jìn)行投放。3、投放區(qū)必須在外觀檢查和功能檢查之前。4、維修手機(jī)要統(tǒng)一時間進(jìn)行投放，并且要由班組長或者助拉提醒外觀檢查和功能檢查的工位應(yīng)該特別留意投放的維修品！5S標(biāo)準(zhǔn)v5S起源于日本，通過規(guī)范現(xiàn)場、現(xiàn)物，營造一目了然的工作環(huán)境，培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣，其最終目的是提升人的品質(zhì)；v“

8、5S”的最高榮譽(yù)永遠(yuǎn)屬于堅持執(zhí)行的英雄。5S是：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)（重點）5S判斷標(biāo)準(zhǔn)：1、直線 2、有序 3、標(biāo)識5S精髓（即清掃的標(biāo)準(zhǔn)）：1、最高處 2、最低處 3、最角落處產(chǎn)線在生產(chǎn)時對產(chǎn)線所有的物料要輕拿輕放。目視化：通過用眼睛看標(biāo)示，我們可以從標(biāo)示上面清楚的知道事物的屬性的這種方式，叫目視化。如何判斷目視化是否做得最好？不用問人（不需要人解釋），只是從標(biāo)示上面我們就可以清楚的知道事物 的屬性。所以，當(dāng)我們作好一個目視化標(biāo)示的時候，我們應(yīng)該隨便找一個人過來看看是否能從我們作的目視化標(biāo)示當(dāng)中清楚的知道事物的屬性！在進(jìn)入生產(chǎn)部（進(jìn)入門警）的范圍，立即要明白：我們已經(jīng)上在工作了，已

9、經(jīng)和生活是有不同的行為標(biāo)準(zhǔn)。言：說話要禮貌，態(tài)度謙虛，微笑點頭，第一時間打招呼。行：行走端正，不能勾肩搭背，不能手揣在口袋里（無論是上衣口袋還是褲子口袋），不能搖頭晃腦。聽：在聽人說話的時候，要正面對說話著，申請專注，確定聽明白時，可微笑點頭！舉止：穿衣戴帽要端正，不能將手收在袖子里面，縮頭擺頸。如何表達(dá)v表達(dá)的定義：表達(dá)是通過語言，文字，圖，表，肢體等等形式表達(dá)自己的觀點或是陳述一件事情。v表達(dá)的方式：表達(dá)的方式多種多樣，分書面表達(dá)和語言表達(dá)，主要是語言、文字、表格、圖形等等形式。為了使產(chǎn)閱讀者對重要的事情能一目了然，可以使用畫圈，黑體字，彩色的形式進(jìn)行特殊標(biāo)注。v表達(dá)方式的優(yōu)先級：語言圖形

10、表格文字，也就是說能用語言的就不用文字，能用圖形表達(dá)的就不用表格，能用表格形式表達(dá)的就不用文字！v表達(dá)重點：用簡單的表述，使對方在最短時間明白主題或是使對方在最短時間獲得想要的信息！如何表達(dá)如果用語言，文字表達(dá)時，一定要注意：1）時間，2）人物，3）地點，4）事情的起因，5）事情的發(fā)展，6）事情的結(jié)束。如果用表格表達(dá)時，一定要注意有：1）序號欄，2）備注欄，3）數(shù)據(jù)部分，4）對于需要注意的地方要用圈或是其他的方式特殊的注明引起觀看者的注意！如果用圖形表達(dá)時，一定要注意：1）標(biāo)示要清楚，2）要用不同的鮮明的顏色突出要點，3）要有數(shù)據(jù)在圖形上。指導(dǎo)的五個步驟：1）說給他聽 2）做給他看起 3）他說

11、給你聽 4）他做給你看 5）確認(rèn)。如果正確，就予以肯定，如果錯誤，再次的重復(fù)這五個步驟！數(shù)字管理法n數(shù)字管理法是生產(chǎn)線線質(zhì)量控制的一個非常重要的方法。以下實例說明：包裝組要包裝5000個手機(jī)，充電器，三包憑證，說明書等等很多，并且體積較小，容易出現(xiàn)漏放的現(xiàn)象，在返工的過程當(dāng)中，由于數(shù)量多，造成很大的麻煩。這個時候，需要用數(shù)字管理法來預(yù)防這樣的問題出現(xiàn)。1）事先要確定最小單位的數(shù)量。如：說明書，三包憑證，充電器，電池等等是20PCS為一個單位，還是以40PCS為一個單位。注意：最小單位的數(shù)量不能超過40，否則沒有意義。2）做預(yù)加工：將需要進(jìn)行數(shù)字管理法的材料，事先進(jìn)行分開，進(jìn)行最小單位的整理如：

12、我們確定20PCS為一個單位，那么事先我們就要將充電器，三包憑證，說明書等等料分別進(jìn)行20PCS為一個單位的分開，當(dāng)完成了一個單位的投放，就表明完成了20PCS。3）第一個完成最小單位的人要給出一個明確的提示保證后面流程的人知道最小單位完成。如：第一個操作員將一個標(biāo)示棒，或者標(biāo)示牌放在生產(chǎn)線上，大家看到這個標(biāo)示牌就知道一個單位結(jié)束。數(shù)字管理法最終的線體體現(xiàn)為：當(dāng)最后的一個員工投完了一個單位，就正好配上一個標(biāo)示牌，最后的員工將標(biāo)示牌收集，組長進(jìn)行收集之后，拿給最前面的工位，如此反復(fù)，進(jìn)行數(shù)字管理法。一旦，自已手上的物料和標(biāo)示牌產(chǎn)生不匹配。那么就出現(xiàn)問題在這個最小單位當(dāng)中。組長需要對剛才包裝的手機(jī)

13、進(jìn)行重檢。當(dāng)出現(xiàn)異常問題時的解決方法：1）問題出現(xiàn)時，應(yīng)保持冷靜，不要輕易的下判斷！2）用“比較法”進(jìn)行思考和調(diào)查。比較法分為：A橫向比較：其他線體是否也出現(xiàn)同樣問題？其他工廠是否也出現(xiàn)同樣問題？B縱向比較以前生產(chǎn)同樣產(chǎn)品時是否出現(xiàn)同樣問題？3）尋找原因。通過數(shù)據(jù)收集和柱狀圖，散布圖等等進(jìn)行分析，尋找到真正的原因！此項是最為關(guān)鍵！4）進(jìn)行對策。找到真正的原因之后的對策顯得就比較容易一些，對策分為臨時對策和長期對策！PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)特點有三個：各級質(zhì)量管理都有一個PDCA循環(huán)，形成一個大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，互相制約，互為補(bǔ)充的有機(jī)整體，在PDCA循環(huán)中，一般說，上一級的循環(huán)是下一級循環(huán)

14、的依據(jù)，下一級的循環(huán)是上一級循環(huán)的落實和具體化。1、每個PDCA循環(huán)，都不是在原地周而復(fù)始運轉(zhuǎn)，而是象爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新的目標(biāo)和內(nèi)容，這意味著質(zhì)量管理，經(jīng)過一次循環(huán)，解決了一批問題，質(zhì)量水平有了新的提高。2、在PDCA循環(huán)中，A是一個循環(huán)的關(guān)鍵。P（策劃）工作計劃、策劃（職責(zé)、目標(biāo)、人、機(jī)、料、法、環(huán)、測）包括三個方面（危險識別、法律法規(guī)識別、目標(biāo)指標(biāo)和方案制訂）檢查、行動 檢查和持續(xù)改進(jìn)日常工作質(zhì)量檢查、安全檢查目標(biāo)、指標(biāo)完成情況的定期驗證。安全管理績效的檢查。法律法規(guī)符合性評價。對不合格（品）的整改，事故的調(diào)查和處理。QC七大手法七大手法新七大手法主要應(yīng)用于復(fù)雜數(shù)據(jù)的分析研究，在新

15、產(chǎn)品開發(fā)方面（研究）應(yīng)用比較廣泛，本節(jié)重點介紹舊七大手法的應(yīng)用。以下為新舊QC七大手法 比較舊的QC七大手法 檢查表：（查驗表）利用表格或圖示的方式，將數(shù)據(jù)收集的方法加以規(guī)范和系統(tǒng)化，以獲取對問題的明確認(rèn)識。散布圖分層法也叫相關(guān)圖或相關(guān)分析圖。根據(jù)此圖可以研究兩變量之間的相關(guān)關(guān)系，從而確立兩變量的關(guān)系，為正確分析和決策提供依據(jù)。直方圖直方圖法一般用于數(shù)據(jù)整理、研究質(zhì)量分布、調(diào)查工序能力。EXCEL可以實現(xiàn)制圖。對稱形近似于正態(tài)分布，比較理想孤島形可能是因為材料中混入不同的材料，或因操作方法變化等原因所引起的。陡壁形意味著可能是將不合格的工件剔除后所得的數(shù)據(jù)。直方圖鋸齒形一般是因為測量方法或讀數(shù)

16、有問題，也有可能是分組不恰當(dāng) 造成。偏向形往往因加工習(xí)慣而造成。雙峰形通常是由兩個不同的分布混合在一起形成的。傳送者傳送者接收者接收者問問說說聽聽部門或科室之間調(diào)動申請部門或科室之間調(diào)動申請?zhí)顚懱顚憜T工內(nèi)部調(diào)動單員工內(nèi)部調(diào)動單本人確認(rèn)本人確認(rèn)取消取消填寫填寫員工內(nèi)部調(diào)動單員工內(nèi)部調(diào)動單本人調(diào)動意向本人調(diào)動意向業(yè)務(wù)交接業(yè)務(wù)交接填寫填寫LINE間人員流動備忘錄間人員流動備忘錄取消取消部門部門/單位調(diào)動登記單位調(diào)動登記人事調(diào)動人事調(diào)動資料存檔資料存檔LINE間調(diào)動登記間調(diào)動登記資料存檔資料存檔取消取消遞交遞交員工內(nèi)部調(diào)動單員工內(nèi)部調(diào)動單LINE間人員調(diào)動間人員調(diào)動調(diào)動后到位確認(rèn)調(diào)動后到位確認(rèn)業(yè)務(wù)交接業(yè)務(wù)交接調(diào)出部門調(diào)出部門/科室審批科室審批調(diào)入部門調(diào)入部門/科室審批科室審批部門之間調(diào)動部門之間調(diào)動綜合服務(wù)部合意綜合服務(wù)部合意部門內(nèi)審批部門內(nèi)審批人事調(diào)動人事調(diào)動