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1、單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,五力分析模型分析山西零售業(yè),供應(yīng)商的討價還價能力,供應(yīng)商是零售企業(yè)的產(chǎn)品來源。中國的零售企業(yè)完全是本土化經(jīng)營，但最終我們看到的結(jié)果卻是外資企業(yè)商界老大。,蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的,IT,企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、,Intel,和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業(yè)的翹楚，但無論如何還算不上,IT,企業(yè)。不過，沃爾瑪對信息技術(shù)的執(zhí)著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪?shù)统杀?戰(zhàn)略才得以屢試不爽。,稍了解沃爾瑪?shù)娜硕贾?，低成本?zhàn)略使物流成本始終保持低位
2、，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領(lǐng)。在物流運營過程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營宗旨。,沃爾瑪在整個物流過程當(dāng)中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設(shè)置新賣場時，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點，賣場一般都設(shè)在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設(shè)。,“無縫”供應(yīng)鏈,物流的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業(yè)的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在于沃爾瑪采取了“無縫點對點”的物流系統(tǒng)。“無縫”的意思指的是，使整個供應(yīng)鏈達(dá)到一種非常順暢的連結(jié)。沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈?zhǔn)钦f產(chǎn)品從工
3、廠到商店的貨架，這個過程應(yīng)盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應(yīng)鏈中，每一個供應(yīng)者都是這個鏈當(dāng)中的一個環(huán)節(jié)，沃爾瑪使整個供應(yīng)鏈成為一個非常平穩(wěn)、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪?shù)倪\輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分，這樣大大降低了物流成本。,在銜接上游客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統(tǒng)，可以使供貨商們直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪稱之為“零售鏈接”。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進(jìn)行預(yù)測，以決定生產(chǎn)情況，這樣他們的產(chǎn)品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個“無縫”的過程。,始終奉行“一手抓市場、一手抓物流，內(nèi)核制勝未
4、來”的核心理念，致力于用價值鏈來創(chuàng)造價值。,樹立“山西零售業(yè)第一”的遠(yuǎn)大目標(biāo)，以振興民族商業(yè)，重振晉商雄風(fēng)為己任。,運用差異化經(jīng)營策略，堅持“生鮮當(dāng)先，好中求大，超出顧客期望值”的方針，以“方便、豐富、好省，保證滿意的生活加油站”為目標(biāo)，美特好形成了自己獨特的品牌個性，具有了自己的核心競爭力。,外資與土著的供應(yīng)鏈,首先，科技水平的差異明顯,目前我國已經(jīng)有不少企業(yè)正在加緊信息化建設(shè)，其中有部分企業(yè)也在實施和應(yīng)用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，但收效卻很難與沃爾瑪相比。,原因：,世界先進(jìn)水平的管理思想和理念卻很難模仿,經(jīng)驗、人員、資金上的困難,國內(nèi)企業(yè)基礎(chǔ)管理較弱、整體信息化程度不高的問題,第二，國外專業(yè)化生產(chǎn)的
5、思想比較成熟,外資企業(yè)只做自己有優(yōu)勢的產(chǎn)品或服務(wù)，而其他部分都交給專業(yè)的供應(yīng)商去做,中國企業(yè)追求“麻雀雖小，五臟俱全”，從原材料的獲取到最終產(chǎn)品的銷售恨不得都握在自己手中，美名其曰：降低成本。其結(jié)果是，供應(yīng)商和零售企業(yè)去爭奪市場，兩敗俱傷,第三，與供應(yīng)商的關(guān)系,外資零售企業(yè)不僅把供應(yīng)商當(dāng)成產(chǎn)品的來源地而且是自己的利益共同體，大家互利共贏,國內(nèi)的零售企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系還不太融洽，表現(xiàn)在，雙方還沒有完全把對方作為是一個整體的利益體,舉例：山姆士與供應(yīng)商的矛盾,供應(yīng)商斷貨,最后，理念不同,西方人比較注重產(chǎn)品所能帶來的經(jīng)濟(jì)效益,中國人比較講究關(guān)系，零售商采購產(chǎn)品并不完全是產(chǎn)品的好壞和價格的高低。,結(jié)論
6、,總之，相對于外資企業(yè)來講，土著們的討價還價能力比較薄弱，競爭力自然不如外企們厲害。,購買者的討價還價能力,購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。,對于土著企業(yè)和外資企業(yè)的經(jīng)營方式的討論，我們選擇用長尾效應(yīng)來解釋其提供的服務(wù)差別。,長尾效應(yīng),用長尾效應(yīng)來分析,外資與土著,美特好：,其經(jīng)營模式可視為“二八定律”，銷售多為暢銷商品，以,20%,的商品來達(dá)到,80%,的業(yè)績麻雀雖小，五臟齊全，基本上該有的都有，而曲線右端視為不具銷售力的常銷商品你很難在美特好看到。,沃爾瑪?shù)某晒χ?長期以來企業(yè)界都奉二八定律影響，認(rèn)為,80%,的業(yè)績來自,20%,
7、的產(chǎn)品。而企業(yè)看重的是曲線左端的少數(shù)暢銷商品，曲線右端的多數(shù)商品，則被認(rèn)為不具銷售力。,而沃爾瑪一向以品種齊全著稱，如果客戶要去購買一些常銷商品而非暢銷商品，最終會選擇沃爾瑪，那里有最齊全的商品。就比如在山西你要購買意大利通心粉，法式長棍面包和牛角面包等最好去外資企業(yè),舉例：當(dāng)當(dāng)網(wǎng)就是成功地利用長尾效用發(fā)展至今,經(jīng)營模式的對比,關(guān)于像美特好這樣的土著企業(yè)是否可以使用類似沃爾瑪式的經(jīng)營模式，我們認(rèn)為不能，原因如下：,1.,長尾效應(yīng)的應(yīng)用要求建立流暢的物流渠道，將存貨集中。而鑒于目前土著企業(yè)的現(xiàn)況，缺乏雄厚的資金去馬上支撐先進(jìn)高效供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的建立,2.,沃爾瑪曾經(jīng)幻想在中國復(fù)制它在世界各地的每
8、家分店都采用的一貫的經(jīng)營模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。這里的問題在于：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地復(fù)制。,而美特好這類土著企業(yè)就是本土自產(chǎn)，在這一方面占了很大優(yōu)勢。而本土化卻成了沃爾瑪?shù)韧馄蟮挠矀?結(jié)論,1.,購買者的討價還價能力在商品的品種與服務(wù)上有要求。,自然，像美特好這樣的土著自然更具有當(dāng)?shù)匚幕奶厣材芴峁┗A(chǔ)的商品和服務(wù)；,而像沃爾瑪這樣的外資企業(yè)由于其雄厚的資金與先進(jìn)的管理更能滿足人們的特色要求。各有千秋。購買者根據(jù)不同需要選擇不同的超市，這會在一定程度上增加他們討價還價的能力。,但是即使由于市場競爭的壓力，各大超市進(jìn)行了各種促銷、回扣返點活動，而面對高價蔬菜，購買者
9、也難以有實質(zhì)的收獲。,自然在零售業(yè)中，購買者總數(shù)龐大，而每個購買者的購買量很小，因此購買者的討價還價能力不強。,替代品,如今，零售企業(yè)提供的不僅是一種物質(zhì)產(chǎn)品，更是一種服務(wù)。在當(dāng)今信息技術(shù)高速發(fā)展的社會，傳統(tǒng)的面對面營銷模式正在面臨著高科技引領(lǐng)下網(wǎng)絡(luò)技術(shù)占主導(dǎo)的網(wǎng)上銷售、郵政銷售等“虛擬”的電子商務(wù)模式的挑戰(zhàn)，即：,B2C,。雖然這是一種新模式，但是它的發(fā)展?jié)摿κ欠浅４蟮?，對現(xiàn)實商品的替代性極強，對零售業(yè)有一定程度上的威脅。,同時，就零售業(yè)內(nèi)部而言，他們也存在著競爭與挑戰(zhàn)。顧客的原則是“物美價廉，貨比三家”，所以同樣性價比的東西，顧客會選擇價錢更為優(yōu)惠，促銷活動更多的地方，這也讓零售業(yè)內(nèi)部競爭
10、加劇。,例如倉促式的超市的出現(xiàn)，以其設(shè)施的簡陋來獲取價格的低廉來吸引消費者。會員制的超市，將相當(dāng)一部分以單位身份去購物的消費者招攬旗下，甚至給予低于批發(fā)價的價格。新的零售替代形式層出不窮，加劇了行業(yè)的競爭。,面對如此之多的競爭形式，很多企業(yè)積極面對。但也有很多企業(yè)為了不讓對手搶占先機(jī)，與對手采取相類似的促銷手段，使得自己的優(yōu)勢無法發(fā)揮出來，造成同一街道出現(xiàn)兩家甚至更多家的同型零售業(yè)，應(yīng)有的利益在商業(yè)競爭中被消耗殆盡。,現(xiàn)有企業(yè)競爭強度,現(xiàn)在，零售業(yè)內(nèi)部的競爭是相當(dāng)激烈的。隨著,90,年代以來國內(nèi)零售業(yè)如雨后春筍般的迅速發(fā)展起來。特別是，加入,WTO,后，外國各各零售業(yè)巨頭都把目光轉(zhuǎn)向中國。美國
11、的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍以及日本大榮公司等世界零售巨人紛紛進(jìn)入中國市場。它們的進(jìn)入對本土零售業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊。而這些世界著名連鎖企業(yè)都有自己獨特先進(jìn)的經(jīng)營理念，從而統(tǒng)領(lǐng)其紊而有序的運行規(guī)范，同,時，這種理念也貫穿在商品采購、價格定位、營銷方式全過程中。譬如麥德龍?zhí)岢龅摹邦櫩褪呛献骰锇椤?，實現(xiàn)“現(xiàn)金購買和貨物自提”。沃爾瑪則是“尊重每個員工”、顧客是上帝“、”每天追求卓越“。它授予許多獨特經(jīng)營謀略，比如”大眾階層“的市場定位、”薄利多銷“的一站式服務(wù)、,直接采購、統(tǒng)一配送,、,倉儲式會員制,、,日落原則,、,3,米微笑原則,等等。,這些理念使剛剛起步的中國零售業(yè)無法承受與他們的競爭
12、。因此，超市之間，便利店之間，幾乎都以價格為主要的競爭方式，以低價，贈送,來吸引消費者。而且，在面臨著零售網(wǎng)點增加，顧客被分流的困境下，整個行業(yè)出現(xiàn)無序，短期，非規(guī)范，惡性的降價循環(huán)。,同時，除了小型的零售商店，如便利店等，他們的退出成本低。而占零售額大部分的中大型零售超市，如美特好，沃爾瑪，家樂福，山姆士等，他們的退出成本高。因為他們基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)成本高，還有一些企業(yè)文化的影響，一旦退出中國市場，也許也會讓在本土的企業(yè)受到?jīng)_擊，從而他們會選擇留在行業(yè)內(nèi)，加劇了行業(yè)內(nèi)競爭。,潛在的進(jìn)入者,零售業(yè)是與廣大的消費者進(jìn)行面對面接觸的行業(yè)，它的利潤是十分可觀的。因此，國內(nèi)許多有實力的企業(yè)都想進(jìn)入零售業(yè)
13、，來共同分享這塊蛋糕。有些大型鞋業(yè)公司專門設(shè)立自己的專賣店，來與大超市競爭。它們不僅從事本行業(yè)產(chǎn)品的銷售，同時還拓展到其他領(lǐng)域，成為綜合性的產(chǎn)品銷售市場，這就是潛在的進(jìn)入者。,當(dāng)然，一些正在發(fā)展起來的國外強大的競爭者也是在不斷的把步伐踏入中國。由于他們有著先進(jìn)的經(jīng)營理念和管理經(jīng)驗，所以能夠在爭奪市場份額中占據(jù)優(yōu)勢地位。同樣是不可小覷的一股力量，也是潛在的進(jìn)入者。,一、規(guī)模經(jīng)濟(jì)壁壘。不同的零售超市之間的營業(yè)面積就有很大的區(qū)別，既有數(shù)千平方的大型賣場，也有十幾平方的便利店。同時，既有裝修豪華的，也有設(shè)施簡陋的。不同規(guī)模的零售超市之間只要有正確的發(fā)展的戰(zhàn)略，瞄準(zhǔn)消費群體，就能在此獲利。因此，新企業(yè)進(jìn)
14、入零售業(yè)的壁壘低。,二、原始資本進(jìn)入壁壘。零售業(yè)不像鋼鐵，汽車，化工等制造業(yè)需要原始的技術(shù)要求，因此，其創(chuàng)始資本較低。,三、產(chǎn)品的差異性。各各零售超市之間賣的東西一般差異不大，一般都能進(jìn)到不同檔次，不同品牌，不同性能，不同款式的產(chǎn)品。因此該行業(yè)的潛在進(jìn)入者很多。,四、相對費用壁壘。許多工業(yè)企業(yè)需要特殊的原材料，特定技術(shù)的員工。而對于零售商而言，不難組織到貨源，尋找供應(yīng)商簽約，履約等的相關(guān)費用也不太高。同時，新企業(yè)對員工進(jìn)行培訓(xùn)并不需要花很大的代價，這些員工就能上崗。,五、行政法規(guī)壁壘。由于零售業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，相對投資少，見效快，而且可以解決本區(qū)域就業(yè)問題，所以一般政府都會積極鼓勵這些新企業(yè)進(jìn)入。,零售業(yè)的將來,若要零售業(yè)健康發(fā)展，政府和零售業(yè)必須共同努力。,一、政府要加大對零售業(yè)的宏觀調(diào)控，為企業(yè)創(chuàng)造公平競爭條件。,二、企業(yè)要根據(jù)自身的特點選取正確的經(jīng)營策略，積極參與競爭。要建立特色的管理理念，使員工愿意為本公司服務(wù)。同時，樹立良好的企業(yè)形象，使消費者信任本超市，喜歡來此購物。最后，要建立科學(xué)的管理制度，使其更有效率。,
五力模型分析山西零售業(yè)
