運用平衡記分卡對公司進行績效考核

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1、單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,績效管理體系定義及其設計原則,績效管理體系的具體設計,績效管理流程和關鍵部門角色與職能,關鍵績效指標,績效管理體系的實施建議,目錄,1,新的組織和運作模式的高效運作，要求總部和業(yè)務職能對業(yè)務的有效支持和服務，這也是紫光目前在績效管理中存在主要問題之一,總部職能部門,業(yè)務部門,直接業(yè)務支持（管理中心）,支持服務,主要的績效決定因素,新的組織和運作模式要求總部職能和直接業(yè)務支持部門（各個管理中心）向業(yè)務部門提供充分的支持服務，而不是目前的“管理者”角色,職能部門“超脫于”公司整體業(yè)績表現，薪資收入剛性較大是造成

2、這一現象的制度性原因之一,在推進新的組織和運作模式實施的同時，還需要推行相應的績效管理體系，從制度上保證各級職能部門的績效同業(yè)務部門的業(yè)務改進和業(yè)務績效息息相關，以加強對業(yè)務部門的支持和服務意識,2,高效的績效管理體系是企業(yè)實現運營目標的重要的工具,績效管理體系是一套有機整合的流程和系統，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數據。它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業(yè)實現策略目標和經營計劃,績效管理體系的定義,績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現其目標？,能把企業(yè)的經營目標轉化為詳盡的，可測量的標準,能提供一條紐帶，把員工的工作職責和公司的目標相連接,能用量化的指標追蹤跨部門

3、的、跨時段的績效變化,能為有根據的決策提供支持信息,能幫助及時發(fā)現問題，鼓勵持續(xù)的改進,對達不到預期目標的實際績效表現，分析原因,對公司的關鍵能力和需要改進的地方做到一目了然,能評估流程改進的有效性,能鼓勵團隊和協作精神,能代表一個企業(yè)怎樣評價它的員工,能為制定新的以績效為出發(fā)點的激勵機制提供工具,3,績效管理是聯系企業(yè)策略，外部競爭環(huán)境和每個員工個人表現的紐帶，這條紐帶使每個在具體工作崗位上的員工看到個人的付出對企業(yè)成功與失敗的因果關系,績效管理是企業(yè)內部員工雙向交流的機制,績效管理是個人競爭能力和企業(yè)競爭能力提高的過程,也是一條連接企業(yè)目標和個人的紐帶，將企業(yè)經營業(yè)績同員工個人業(yè)績緊密相連

4、,業(yè)務流程指標,企業(yè)核心,競爭能力,管理流程指標,責任部門指標,責任部門,競爭能力,責任部門指標,責任個人指標,員工個人,競爭能力,責任個人指標,4,整合性的績效管理體系,策略面,企業(yè)必須能透過績效管理的過程和結果，不斷地進行組織學習，以期透過了解績效指標與策略目標間因果關系，達到改進策略規(guī)劃和提高績效管理的 效率,流程面,建立自策略目標由上而下績效目標設定的流程,(cascading goal setting),績效目標的考核和跟蹤機制與流程設計緊密聯系，使績效成果透明化，增加企業(yè)對績效的掌握度和後續(xù)的改善行動能力,整合資源分配流程，如預算計劃、人力規(guī)劃，使績效目標有足夠的財務、人力資源來完

5、成目標,完備獎勵機制，并將績效成果與獎勵掛鉤來激勵員工績效,強化組織間溝通，增加企業(yè)上下對績效目標與成果的了解，以期增強向心力并創(chuàng)造更好的績效,組織文化面,確認與績效管理有關的重要技能,清晰定義績效管理的重要單位及其角色,創(chuàng)造企業(yè)以績效為導向的新文化與行為,信息技術面,信息技術必須能有效地儲存，分析，分發(fā)績效數據，使績效結果更即時化與透明化,成功的績效管理體系必須要能有效衡量企業(yè)在策略、流程、組織文化和信息技術等方面的表現，而不局限于財務方面,5,以平衡記分卡為核心的績效管理體系是目前最有效的管理手段之一,客戶,我們的客戶如何看待我們？,內部運營,我們必須在什么方面有卓越表現？,財務,我們的股

6、東如何看待我們？,學習成長,我們能否持續(xù)提高員工的技能，并為客戶持續(xù)創(chuàng)造價值？,企業(yè)愿景和戰(zhàn)略,平衡記分卡是績效管理體系中最有效的管理體系之一,平衡記分卡是一種全面的績效考核體系，除了傳統的財務衡量指標之外，還提出了三個新的考核領域：客戶，內部運營和學習成長：,財務層面,公司是否能夠為股東創(chuàng)造價值？,客戶層面,購買公司提供的產品和服務的直接客戶是如何評判公司的業(yè)績表現的？,內部運營,公司如何管理內部業(yè)務運作以滿足客戶的期望？這些內部運作包括滿足客戶需求，保留客戶，財務計劃等。,學習成長,公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實現持續(xù)增長？,平衡記分卡體系包括事前和事后指標,平衡記分卡體系強調不同績

7、效領域之間的協調和平衡；在一個特定領域的優(yōu)良業(yè)績表現往往不能補償其他領域的糟糕表現,公司戰(zhàn)略和經營目標決定了選擇什么樣的衡量指標,6,從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確定這些考核領域的關鍵成功因素，進而確定具體的考核指標；并充分利用這些考核結果衡量企業(yè)戰(zhàn)略的完成情況,以平衡記分卡為核心的績效管理體系的推廣,平衡記分卡體系的實施,1.,企業(yè)戰(zhàn)略,從面向企業(yè)中長期經營目標和發(fā)展方向的企業(yè)戰(zhàn)略入手,2.,不同領域的關鍵成功要素,確定實現上述目標所必需滿足的在不同領域中的關鍵成功要素和目標,3.,衡量標準和目標值,基于這些成功要素，有針對性的制定相應的衡量指標和目標值，以跟蹤企業(yè)在這些方面取得的進步,4.,實施,收集

8、實際績效數據，形成平衡記分卡并以此作為對員工考核的基礎。同時，通過績效指標的方向引導，使企業(yè)獲得持續(xù)性改進的能力,從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確認需要達到戰(zhàn)略要求所必需的關鍵成功要素,從這些關鍵成功要素出發(fā)，明確相應的衡量指標和目標值,利用這些衡量指標體系構成的平衡記分卡體系進行績效管理,通過平衡記分卡判斷員工是否達到了績效要求，以及在實施過程中指標選確是否恰當,利用在這些關鍵成功要素領域的實際績效結果評估是否究竟在多大程度上實現了在這些領域的既定目標,通過對這些關鍵成功要素領域目標達成情況評估公司戰(zhàn)略的實施情況,7,結果性指標,過程性指標,財務面,客戶面,內部營運面,學習與成長面,平衡計分卡,財務性績效

9、指標可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。典型的財務目標和盈利、成長及股東價值有關。財務性指標是一般企業(yè)常用於績效評估的傳統指標,但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利,企業(yè)應利用其對外部世界的獨特認識和對成功關鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內部運營效率、創(chuàng)新和進步作出分析。這些最終在財務指標得到反映,企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關鍵方面,平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點,客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。要使平衡計分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目

10、標細化為具體的指標,發(fā)展平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程,以客戶需求為基礎而建立目標固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內部營運提出要求。在這方面應以對客戶滿意度產生最大影響的業(yè)務流程為中心,應該努力去確認公司的主要能力以及為了保持市場領先地位所需的關鍵技術，進而細化成各項指標,關于學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使前述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力,平衡計分卡強調投資未來的重要性。為增強長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統的領域,

11、(,如新設備和新產品研發(fā),),，而同時必須投資于基礎架構。學習和成長的三個主要范疇：,1),員工的能力；,2),信息系統的能力；,3),激勵、授權與配合度。一個公司創(chuàng)新、進步和學習的能力與公司的價值息息相關。只有不斷推出新產品，為客戶創(chuàng)造價值及不斷提高業(yè)務運作效率，公司才能成功進入新的市場，提高股東收益,傳統的績效指標,新增的績效指標,以平衡記分卡為核心的績效管理體系不但能夠衡量企業(yè)財務表現，還能評估實現這些財務目標時所需的客戶、內部營運和學習的能力,8,指標間應有明確的因果關聯,通過,強調描述策略背后的因果關系，,借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標,學習與成

12、長面,員工生產力,員工滿意度,信息環(huán)境的建立,結,果,導,向,內部營運面,供應商管理改善,生產流程改善,客戶面,客戶滿意,度,品牌市場價值,財務面,凈資產回報率,銷售凈利率,總資產周轉率,后向指標,先行指標,(+),(+),(+),過,程,導,向,(+),正面影響,(+),(+),(+),示例,9,由上而下的績效目標建立,為公司提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標,，確保各組織之間的目標協調一致,總經理,分管副總子,公司負責人,部門經理,企業(yè)目標,關鍵成功因素/,指標,關鍵成功因素/,指標,關鍵成功因素/,指標,關鍵成功因素/,指標,關鍵成功因素/,指標,關鍵成功因素/,指標,

13、財務性指標,非財務性指標,小組,股東報酬最大值,(如：企業(yè)盈利、,股市表現等),提升對股東的附加值,(如:生產單位與銷售公司的財務指標、市場占有率),先行指標完成率,(如:運行、營銷、,成本等指標),先行指標完成率,(如，依計劃完成培訓計劃，如期完成財務報表等）,關鍵成功因素/指標,關鍵成功因素/指標,關鍵成功因素/指標,關鍵成功因素/指標,關鍵成功因素/指標,關鍵成功因素/指標,關鍵成功因素/指標,關鍵成功因素/指標,示例,10,提升績效管理的策略重要性，強化績效管理與策略規(guī)劃的關系，同時整合績效管理的重要流程與機制，使績效目標能上下協調一致，擁有足夠的資源實現績效目標,建立全面平衡的績效指

14、標，除評估財務績效的財務性指標外，對于企業(yè)在創(chuàng)造財務績效過程中的“過程性”指標，如內部營運，客戶滿意，組織學習等各指標也必須做明確的定義與規(guī)范來確保企業(yè)平衡地發(fā)展，而能持續(xù)地創(chuàng)造股東最大的附加價值,掌握達到策略目標的,各關鍵績效指標,，并了解各關鍵指標與策略目標間的,因果關系,，使企業(yè)能借關鍵指標而達到最終的策略目標,績效管理體系整體設計原則,績效管理體系必需緊緊圍繞紫光的策略目標,，確保員工和部門績效與公司總體目標協調一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標的實現上,11,并按照下列特點和指標出發(fā)，確定哪些績效指標對紫光實現整個企業(yè)的策略目標起著至關重要的作用,有因果關系,有長期和短期的,有數量

15、型和質量型,有結果性的和行為性的,有團隊的和個人的,全方位透明的,S,pecific,具體描述,M,easurable,可以衡量的,A,chievable,可以通過努力實現的,R,esult oriented,結果導向性的,T,imed,有時間性的,關鍵績效指標的特點,關鍵績效指標中的,SMART,（精明）原則,12,績效管理體系定義及其設計原則,績效管理體系的具體設計,績效管理流程和關鍵部門角色與職能,關鍵績效指標,績效管理體系的實施建議,目錄,13,行之有效的績效管理體系需要制定明確的管理流程，包括績效體系設計和績效管理流程,流程輸出,流程設計出發(fā)點,流程負責人,流程輸入,公司總體經營目標

16、,各個部門的部門目標,財務能提供的財務數據,上年度的績效指標及結果,組織績效管理,人員績效管理,組織績效考核方法及指標,組織績效考核目標設定,組織績效考核結果,人力資源部,組織的績效考核一定要從業(yè)務目標出發(fā)，層層下分,組織績效的考核的結果要與部門人員的績效考核及人員培訓相掛鉤,績效考核管理體系,計劃與預算,人力資源部,人員的績效考核能夠為員工提供申訴的機會，以減少不公平評估的機會,人員績效考核的結果除了與員工的績效獎金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓等相掛鉤,員工績效考核方法及指標,員工績效考核目標設定,員工組織績效考核結果,公司戰(zhàn)略目標制定,/,調整,公司關鍵流程,崗位職責調整,績效考核體系設計,/調整,績效考核體系,/,調整方案,績效考核實施辦法及調整,關鍵績效指標及權重設計,/,調整,戰(zhàn)略規(guī)劃,使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經營戰(zhàn)略聯系起來。與公司戰(zhàn)略,調整同步,依據集團戰(zhàn)略目標,績效考核體系的調整不能過于頻繁，導致公司管理制度的不延續(xù)性,14,通過績效考核體系設計調整流程對體系（指標、權重等）進行年度調整，從而反映業(yè)務發(fā)展的需要,組織績效管理,人員績效管理,績效考核體系設