彭劍鋒戰(zhàn)略性人力資源的系統(tǒng)整合與管理EMBA

單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,,,*,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略性人力資源的系統(tǒng)整合與管理(EMBA),中國人民大學勞動人事學院教授、博導(dǎo),華夏基石管理咨詢集團董事長,彭劍鋒,,,本課程特點與要求,特點：,全球視野，問題導(dǎo)向,基于戰(zhàn)略，系統(tǒng)思考,EMBA教育的相關(guān)觀點,,課程要求：,全心投入，互動參與,相互學習，勤于思考,系統(tǒng)掌握，重點深入,,,主要參考書目,書 名,著 者/譯 者,出 版 社,《人力資源管理概論》,彭劍鋒,復(fù)旦大學出版社,《人力資源管理：,獲取競爭優(yōu)勢的工具》,勞倫斯.S.克雷曼著,孫非等譯,機械工業(yè)出版社,《人力資源管理》第九版,加里.德斯勒著,中國人民大學出版社,《人力資源管理：,獲得競爭優(yōu)勢》第三版,雷蒙德.A.諾伊等著,劉昕譯,中國人民大學出版社,,《人事管理經(jīng)濟學》,愛德華.拉齊爾著,劉昕譯,三聯(lián)書店,北大出版社,《戰(zhàn)略薪酬：,人力資源管理方法》第二版,約瑟夫等著,周眉譯,社會科學出版社,《人力資源管理譯叢：,人力資源戰(zhàn)略》,詹姆斯.W.沃克著,吳雯芳譯,中國人民大學出版社,,,課程要求,全心投入，互動參與,認真準備，勤于思考,系統(tǒng)掌握，重點深入,,,課程目標,通過本課程的學習，要求學員了解人力資源管理最新的理論與實踐，懂得從戰(zhàn)略的角度思考人力資源管理問題，掌握戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)構(gòu)建的要素及程序和方法，懂得如何運用人力資源管理推動企業(yè)核心競爭力的形成，學會如何扮演現(xiàn)代人力資源管理者的角色并承擔相應(yīng)職責。,,,課程內(nèi)容,第一單元：,問題的提出——中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對人 力資源管理提出的新要求,第二單元：,企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略意識與人力資源戰(zhàn)略　　　　　　　　　　　　　　 管理能力,第三單元：,戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計,第四單元: 人力資源角色與責任承擔,第五單元：中國企業(yè)人力資源管理典型問題,第六單元：人力資源管理理論與實踐探索,,,,講師介紹,彭劍鋒，,中國人民大學教授、博導(dǎo)，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國管理咨詢業(yè)委員會副主任，中國著名管理咨詢專家。曾任中國人民大學勞動人事學院副院長，北京和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司總裁。他既擔任國內(nèi)某大民營企業(yè)的董事長，又先后創(chuàng)辦了我國本土兩大咨詢公司和君創(chuàng)業(yè)及華夏基石管理咨詢集團，同時又是中國人民大學知名教授。在企業(yè)經(jīng)營、管理咨詢和學術(shù)研究三個領(lǐng)域均具有卓越建樹。 2004年被亞太人力資源研究會（澳門）及新浪網(wǎng)評為“2004年中國人力資源年度人物”。被中國改革報等數(shù)十家媒體評為“中國管理咨詢界標竿人物”。,彭劍鋒教授長期從事人力資源管理與市場營銷咨詢與研究工作，他的觀點、文章和專著對我國人力資源及營銷的理論與實踐產(chǎn)生了重大影響。,彭劍鋒教授長期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)，先后被深圳華為公司、廣東TCL集團、山東六和集團、新奧集團等企業(yè)聘為高級管理顧問、專家組組長, 他所領(lǐng)導(dǎo)的專家團隊為數(shù)十家著名企業(yè)提供過咨詢，《華為基本法》、《華僑城憲章》、《TCL以速度抗擊規(guī)?！贰ⅰ缎聤W企業(yè)綱領(lǐng)》、《三星（中國）文化》、《白沙文化發(fā)展綱要》、《東風日產(chǎn)共同行動綱領(lǐng)》《中國移動文化》、《山東六和集團微利經(jīng)營與服務(wù)營銷》、《白沙集團人力資源三大機制六大體系》均就出自該團隊之手。,,,,第一單元：問題的提出——中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革對人力資源管理提出的新要求,,,一、中國企業(yè)正進入新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革期,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的八個要點：,1、從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略導(dǎo)向（,戰(zhàn)略性人力資源與核心人才隊伍建設(shè),）,2、從單一追求成長規(guī)模轉(zhuǎn)向規(guī)模與效益并重（,量利平衡，從結(jié)構(gòu)優(yōu)化要效益，人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化與人均效率,）,3、從粗放式資源投入、人海戰(zhàn)術(shù)到集約化、精細化、精益化管理（,跑馬圈地與精耕細作，獵手與農(nóng)夫、從業(yè)余選手到職業(yè)選手,）,4、企業(yè)家個人的成功轉(zhuǎn)向團隊的成功（,企業(yè)家的轉(zhuǎn)型與領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人，人治與理性、基于治理結(jié)構(gòu)的人力資源管理,）,5、從依賴潛規(guī)則走向陽光規(guī)則,（憑能力憑業(yè)績吃飯的陽光規(guī)則）,6、從點的創(chuàng)新走向系統(tǒng)創(chuàng)新（,系統(tǒng)變革與創(chuàng)新能力的提升，企業(yè)整體競爭能力的提升,）,7、從依賴單一資源到學會整合資源（,經(jīng)營人才與經(jīng)營客戶，基于價值鏈的產(chǎn)業(yè)整合與人才整合,）,8、從本土化走向國際化（,國際化的內(nèi)在管理平臺的構(gòu)建與國際化的人力資源，跨文化管理：超越文化、融合文化、創(chuàng)新文化,）,,,,二、企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革對人力資源管理提出的新要求,將人力資源的戰(zhàn)略意識有效的轉(zhuǎn)化為人力資源的戰(zhàn)略管理能力，以支撐企業(yè)核心競爭力的形成及企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。,——企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理能力的提升首先取決于企業(yè)家與企業(yè)經(jīng)營團隊的人力資源戰(zhàn)略思維的確定與領(lǐng)導(dǎo)力的培育。,優(yōu)化與創(chuàng)新人力資源管理機制與制度，提高企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)整合與創(chuàng)新能力，確立企業(yè)管理的整體競爭優(yōu)勢。,——企業(yè)人力資源整體競爭優(yōu)勢的確立取決于企業(yè)各級管理者人力資源管理責任的承擔及對人的管理能力的提升。取決于企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)與人力資源專業(yè)職能系統(tǒng)的銜接與協(xié)同。,,,,通過企業(yè)人力資源管理的專業(yè)化與員工隊伍的職業(yè)化，提高人力資源管理的技術(shù)含量與人力資源管理產(chǎn)品服務(wù)的差異化；通過人力資源管理的精細化與精益化，提高人均效率與企業(yè)人力資源管理開發(fā)的有效性。,——人力資源管理的有效性取決于人力資源專業(yè)職能隊伍的職業(yè)化與管理者的職業(yè)化。,,,,,本單元案例與研討：,案例：神州數(shù)碼的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與“D計劃”（態(tài)度的轉(zhuǎn)變、能力的提升、人力資源機制與制度的變革）,,,,,神州數(shù)碼,D計劃的,核心,,意識,能力,機制,,愿不愿意做？,,能不能做？,,如何保障做？,文化變革,能力建設(shè),制度創(chuàng)新,,,研討：為什么企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革本質(zhì)上是人的思維方式與行為方式的變革，企業(yè)與企業(yè)人才的競爭是人力資源的機制與制度的競爭，是人力資源管理系統(tǒng)能力的競爭。,,,第二單元：,企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略意識與人力資源戰(zhàn)略管理能力,,,1、企業(yè)家的自我超越與領(lǐng)導(dǎo)力提升,目標追求封頂與企業(yè)家精神,決策隨意浪漫與領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)型（從機會導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向）,以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)力的提升,企業(yè)家的人力資源戰(zhàn)略意識、思維與責任承擔，人力資源管理第一責任人是企業(yè)家。,案例:,幫助企業(yè)家完成系統(tǒng)思考實現(xiàn)自我超越(華為基本法),高層領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型,領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與接班人計劃,經(jīng)理人員的職業(yè)化計劃,,一、企業(yè)家與高層經(jīng)營管理團隊是企業(yè)第一戰(zhàn)略性人力資源。,,,2、董事會成員素質(zhì)與團隊能力建設(shè),董事會的職責與決策程序,董事會成員的構(gòu)成、角色與素質(zhì)模型,董事會成員的績效評估與激勵,案例:,董事會的組織設(shè)計、人員構(gòu)成與角色定位,董事會的職責與素質(zhì)要求,董事會成員的考核與激勵,,3、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人,信任與承諾關(guān)系的建立,期望與職業(yè)經(jīng)理人自我認知力,權(quán)利結(jié)構(gòu)的開放與理性權(quán)威的確立,職業(yè)經(jīng)理人的績效承諾與激勵,經(jīng)理人員的職業(yè)化,,,4、經(jīng)營者的選撥、評價、激勵與約束,經(jīng)營者的選撥機制（任勝能力模型與競爭淘汰）,高層經(jīng)營團隊的能力開發(fā)與能力建設(shè),經(jīng)營團隊的績效承諾與評估,經(jīng)營者的約束機制建立（高管團隊行為規(guī)范）,經(jīng)營者的激勵（年薪、經(jīng)營者持股、股票期權(quán)、利潤分享計劃）,經(jīng)營者的薪酬水平與結(jié)構(gòu)（貨幣收入與非貨幣收入、長期收入與短期收入）,案例:,經(jīng)營團隊績效管理系統(tǒng)設(shè)計（績效指標、述職與述能、績效管理能力提升）,經(jīng)營團隊薪酬與激勵設(shè)計（年薪、股票期權(quán)、MBO、個性化的全面薪酬設(shè)計、非貨幣性激勵）,,,,案例：,,華為干部選撥的三維立體關(guān)系：由過去的業(yè)績與品德二維轉(zhuǎn)化為三維，即素質(zhì)、業(yè)績與品德，明確了遞推順序；業(yè)績是基本的門檻，是納入干部考查視線的先決必要條件，品德是排斥性條件，不好一定不行，在此情況下，素質(zhì)是提撥的依據(jù)，良好的素質(zhì)是高績效可持續(xù)保證的基礎(chǔ)。,華為干部大會要點：一要全面準確認識和評價業(yè)績，從關(guān)注短期業(yè)績轉(zhuǎn)向決定市場長期發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績，同時對管理者業(yè)績要看與前任比，與自己上年度比有多少進步，與業(yè)界最佳競爭對手比差距在哪里；二是要對品德的把握，強調(diào)主管對下屬品德的關(guān)注，主管要對下屬的工作和生活有深入的了解和掌握，要能給出具體的評價，如對公司忠誠，不僅體現(xiàn)在大的方面，而且體現(xiàn)在當有人損害公司利益時，能否站出來反對等等。三是干部要有培養(yǎng)下屬的責任和意識，對于中高級干部來說，培養(yǎng)下屬就是使命感具體體現(xiàn)之一。要給下屬做表率，在實踐中通過導(dǎo)師制傳幫帶。四是要養(yǎng)成自我批判的習慣，要自我糾錯，還要有反思習慣，對工作要時時反思。五是ＥＭＴ成員（經(jīng)營管理團隊）宣言主要是品德方面內(nèi)容，做為中高級干部首先要忠于公司，忠誠于公司的理念和事業(yè)，將自己的事業(yè)融入到公司的事業(yè)之中，不僅自己不參與公司以外的各種經(jīng)濟活動，而且要時刻告誡和教育下屬，見到有人損壞公司利益行為（包括信息安全、說怪話、用公司資源從事私事等行為，要勇于站出來；其次，要有強烈的使命感，這是內(nèi)在的自我驅(qū)動力。公司強調(diào)干部要自我驅(qū)動，不停地跑，特別是高級干部物質(zhì)待遇是有保證了，僅靠職位驅(qū)動是會越走越窄的。使命感雖然是精神層面的東西，但是可以通過具體行為體現(xiàn)的。第三要對關(guān)鍵事件有足夠的敏感性，要從公司整體戰(zhàn)略考慮，服從大局。實際工作中，部分主管有為難情緒，對一些關(guān)鍵事件（如專項項目等），功利成分看得重，認為短期增不了多少銷售額，不予重視。第四作為干部要四海為家，服從組織安排，要形成共識。,,,,,二、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、核心能力與人力資源,,,可持續(xù)性發(fā)展的基本含義：活下去——基業(yè)常青活得好——做大做強,,,企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源,,,,企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題,——,可持續(xù)發(fā)展,——,,,,,,,理念依據(jù) 使命追求,核心價值觀,戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢,組織的核心能力,客觀依據(jù),市場與客戶,客戶忠誠,為客戶創(chuàng)造獨特價值,員工的核心專長與技能,基 于 能 力 的 人 力 資 源 開 發(fā) 與 管 理 系 統(tǒng),,企業(yè)的核心價值觀要通過員工的能力與行為來落地,客戶的忠誠來源于員工的忠誠與貢獻,,,（1）理念依據(jù)——使命愿景與核心價值觀,一個企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，一個沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展的。,使命：企業(yè)存在的理由和價值，即回答企業(yè)是什么。,愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。,核心價值觀：企業(yè)確定下來的處理與股東、客戶、社會、員工關(guān)系的基本準則與是非標準。,1、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的理念與現(xiàn)實依據(jù),,,企業(yè)文化首先是通過人來對企業(yè)的經(jīng)營與管理產(chǎn)生作用的，其作用途徑主要有兩種：,企業(yè)文化通過影響企業(yè)的決策行為進而影響企業(yè)的發(fā)展方向與戰(zhàn)略決策（,基于價值觀的高層領(lǐng)導(dǎo)團隊與領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)是人力資源戰(zhàn)略管理能力提升的關(guān)鍵,）,企業(yè)文化通過影響企業(yè)員工的行為習慣進而影響企業(yè)的執(zhí)行能力（,認同企業(yè)文化的員工的核心專長與技能的培養(yǎng)，是人力資源開發(fā)與管理的核心,）,,,案例：,從《華為基本法》到《藍巢哲學》,——中國企業(yè)探索可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)的進程,《華為基本法》,《華僑城憲章》,《邁普之道》,《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》,《白沙文化發(fā)展綱要》,《中國電信文化》,《三星文化》,《中國移動文化》,《藍巢哲學》,《東風日產(chǎn)共同行動綱領(lǐng)》,,,（2）可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實依據(jù),市場,客戶忠誠,忠誠的客戶＋高度激發(fā)的員工＝滿意的出資者,經(jīng)營客戶與經(jīng)營人才,,,,經(jīng)營人才,經(jīng)營客戶,企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展,顧客,忠誠,顧客,滿意,為顧客,創(chuàng)造價值,帶來利益,優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù),員工生產(chǎn)率與素質(zhì),員工滿意,員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn),企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供,企業(yè),人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng),,企業(yè)經(jīng)營價值鏈,企業(yè)經(jīng)營價值鏈,——,人力資源如何來為企業(yè)創(chuàng)造價值,,,,如何經(jīng)營人才？,員工是客戶，要為客戶持續(xù)提供人力資源產(chǎn)品與服務(wù),實現(xiàn)對人才的分層分類管理，通過創(chuàng)新的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，滿足不同層次不同員工的需求，提高人力資源管理產(chǎn)品與服務(wù)的組合和創(chuàng)新能力，通過人力資源機制與制度的持續(xù)創(chuàng)新，為不同層次、不同種類的員工提供個性化的人力資源系統(tǒng)解決方案，實現(xiàn)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的精細化組合管理。,為員工提供多元的價值分配形式（包括：機會、職權(quán)、工資、獎金、福利、期權(quán)、利潤分享、學習、信息分享、認可、榮譽等）。,人力資源管理要從“行政－權(quán)力”驅(qū)動轉(zhuǎn)向“客戶－價值”驅(qū)動,企業(yè)管理以人為本，尊重人性，承認人的價值,客戶價值驅(qū)動對人力資源管理活動的需求，人力資源管理活動的起點和終點源于客戶和市場,人力資源管理要為員工創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造績效。,關(guān)注需求（貼近客戶，有效溝通）,創(chuàng)新機制（差異化的產(chǎn)品服務(wù)）,,人力資源產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計機構(gòu),人才的價值增值與人力資本，企業(yè)人才成長與發(fā)展環(huán)境的優(yōu)化人力資源管理者要成為“工程師＋銷售員”，人力資源部門是企業(yè),人才品牌價值與最佳雇主品牌創(chuàng)建：,最佳雇主品牌的評價標準：員工工資和獎勵、員工培訓、升職和個人發(fā)展、企業(yè)文化和工作環(huán)境、創(chuàng)新與未來、社會福利。,思考,,提高速度（組織簡化，流程整合）,創(chuàng)造價值（角色轉(zhuǎn)型，人力資源績效）·······,,,2、企業(yè)的核心能力與人力資源,什么是核心能力,“核心能力” （core competence）一詞始見于,1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表 “公司的核心能力”（,The Core Competence of Corporation,）一文。,這是管理學界里程碑式的經(jīng)典之作，從此企業(yè)核心能力的理論在歐美管理學和企業(yè)界迅速成為戰(zhàn)略管理的主流，流行至今十余載，依然強勢不衰。,根據(jù)C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定義，企業(yè)核心能力是“組織中的,積累性學識,：特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學識。如果說核心能力是關(guān)乎多種技術(shù)流之協(xié)調(diào)整合的，那么它也是關(guān)乎工作組織方式和價值傳遞的”。,,,什么是核心能力,普拉哈拉德和哈默爾在1994年對“核心能力”的定義進行了修正，提出核心能力是能夠提供給消費者特殊價值的一系列技能和技術(shù)的組合。,例如Sony公司的核心能力是微型設(shè)計，因此Sony率先為消費者創(chuàng)造出便攜式的電子產(chǎn)品。,聯(lián)邦快遞公司的核心能力是物流管理，其為消費者帶來的好處是準時送貨。,,,在普拉哈拉德和哈默德的經(jīng)典定義里，強調(diào)了幾點：,核心能力是學識；,核心能力是“積累性的”；,核心能力是協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的；,核心能力是要求組織整體協(xié)同的。這種能夠有機結(jié)合多種技術(shù)流和協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能、從而衍生出眾多最終產(chǎn)品來的能力，即是公司的核心能力。,,什么是核心能力,,,什么是核心能力,此后有眾多學者提出了他們對“核心能力”的看法：,核心能力是提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和支柱優(yōu)勢基礎(chǔ)的一組相異的技能、互補性資產(chǎn)和規(guī)則 ——蒂斯、皮薩諾和舒恩(Teece、Pisano and Shuen，1990),核心能力是組織資本和社會資本的有機結(jié)合，組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方面，而社會資本顯示了社會環(huán)境的對企業(yè)核心能力的重要性——埃里克森和米克爾森(1998),,,什么是核心能力,核心能力是某一組織內(nèi)部一系列的互補的知識和技能的組合，它具有使企業(yè)的一項或多項業(yè)務(wù)達到世界一流水平的能力。同時，核心能力由洞察預(yù)見能力和一線執(zhí)行能力構(gòu)成。洞察預(yù)見能力主要來源于科學技術(shù)知識、獨有的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等。一線執(zhí)行能力產(chǎn)生于這樣一種情形，即最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量會因一線工作人員的工作質(zhì)量而發(fā)生改變。,,——麥肯錫,,,有的學者把核心能力的特征歸納為：,學不到，即核心能力具有不可模仿的特性；,買不來，即核心能力具有不可交易的特性；,偷不走，即核心能力具有不可轉(zhuǎn)移的特性；,拆不開，即核心能力具有不可分割的特性；,離不了，即核心能力具有不可或缺的特性。,還有學者認為核心能力具有“五個一點”：,應(yīng)該具有但是目前還欠缺的一點；,比別人多的那一點；,比別人搶先的那一點；,比人家獨特的那一點；,比人家好的那一點。,什么是核心能力,,,企業(yè)核心能力的四大特征,第一，價值性（Valuable）,：價值＝收益/成本，即企業(yè)獲取并持續(xù)擁有這項因素的收益與成本之比必須大于1，否則企業(yè)得不償失。收益成本之比越高，它對企業(yè)核心能力的貢獻也就越高。因此“價值”標準位列四個標準之首。,第二，獨特性（Unique）,：一個企業(yè)擁有的核心能力應(yīng)該是企業(yè)獨一無二的,即其他企業(yè)所不具備的(至少暫時不具備),是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。核心能力的獨特性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性，是解釋一個企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要原因。,,核心能力的特征,,,第三，難模仿性(Inimitable)：,核心能力在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中積累形成,深深打上了企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印,其它企業(yè)難以模仿，至少在短期內(nèi)難以模仿。,第四，組織化（Organized）：,核心能力不是組織擁有的某一單一要素、資源或者技術(shù)，而是多種能力相互整合而形成的組織化的系統(tǒng)能力。,核心能力的特征,,,對企業(yè)核心能力的界定,組織自主擁有的、能夠為客戶提供獨特價值的，競爭對手在短時間內(nèi)無法模仿的、各種知識、技能、技術(shù)、管理等要素的集合。,——彭劍鋒,關(guān)鍵點,：,自主擁有,創(chuàng)造獨特價值,難以模仿,組織化的要素集合,企業(yè)的核心能力,,,2、實現(xiàn)企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合,,,Planning,Execution,,,,,使命追求,核心價值觀,組織的基本原則與價值取向是什么？,組織,業(yè)務(wù)流程,“我們必須,在哪些方面,做的更優(yōu)秀,?”,核心人才,核心專長與技能,顧客在哪些方面與員工有接觸？,“員工的行為方式是否正確？”,人力資源的關(guān)鍵要素,核心人才的素質(zhì)模型,人力資源實踐,“我們必須擁有什么樣的人力資源管理實踐？”,“我們?nèi)绾挝?、開發(fā)、激勵與保有信奉組織價值觀的員工？”,,戰(zhàn)略,核心能力,“我們?nèi)绾握归_競爭？”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產(chǎn)品與服務(wù)？”,執(zhí)行,規(guī)劃,,案例,,,（1）企業(yè)的核心能力來源于企業(yè)的核心人才與員工的核心專長與技能,,,,,戰(zhàn)略價值,稀缺性,低,高,高,核心人才,根據(jù)核心專長招募,關(guān)注對公司戰(zhàn)略貢獻的評價,提供定制化的培訓，重點培養(yǎng)，關(guān)注長期投入,采取傾斜性的以團隊為基礎(chǔ)的、分享薪酬政策，為能力付薪,a,通用人才,根據(jù)經(jīng)驗外部招募,根據(jù)職責進行考核,提供滿足工作要求的短期培訓,采取有針對性的薪酬政策，為績效付薪,b,輔助人才,采取外包方式或者根據(jù)特別任務(wù)招募,根據(jù)目標完成情況考核，關(guān)注差錯率,提供限于流程、規(guī)章的操作性培訓,為工作結(jié)果（計件/計時）付薪,c,稀缺人才,以任務(wù)和項目為核心，短期雇傭。,采用市場談判工資制,人才的策略聯(lián)盟與合作，不求人才為我所有但求人才為我所用。,d,核心人才,需要內(nèi)部選拔與培養(yǎng)，并通過與其的交流、溝通，不斷深化關(guān)系，以形成企業(yè)獨特的核心競爭力；,通用人才,主要通過勞動契約確立雙方的交易關(guān)系；,輔助人才,主要以外包或短期合同的方式確立交易關(guān)系；,稀缺人才,則盡量外包，以減少企業(yè)的成本。,a,b,c,d,,,,,,,（２）企業(yè)的核心能力來源于人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與整合,互補型人才團隊的建設(shè)，組織內(nèi)各種技能的整合與管理，形成團隊與組織核心能力。,學習型組織的創(chuàng)建與知識共享系統(tǒng)的建設(shè)，驅(qū)動組織知識的積累、融合、轉(zhuǎn)換與創(chuàng)新。,認同組織文化，目標一致，各具核心專長與技能的組織化人才隊伍是企業(yè)核心競爭力的來源。,,,,,三、關(guān)注人的未來潛力，挑選符合戰(zhàn)略性,需要的高績效的人才。,,選人比培養(yǎng)人更重要,員工勝任能力模型的建立,,案例:,三星的人才第一主義,麥當勞不用天才的用人機制,四、制定具有執(zhí)行力的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系,,,標桿參考：印度CEO成功的方程式是什么？,,,,,,,,,,,,,,內(nèi)在優(yōu)勢,超越自我,管理的成熟度,商業(yè)卓越性,適應(yīng)性思考,企業(yè)家驅(qū)動力,卓越的執(zhí)行力,管理環(huán)境,對外交流,組織意識,股東影響力,激勵團隊,團隊領(lǐng)導(dǎo)力,驅(qū)動變革,授權(quán),研討：中國企業(yè)家的勝任能力特征,研討形式：分組研討,,,第三單元：,戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計,,,1,、企業(yè)的戰(zhàn)略思維與解讀,。,人力資源模式與機制要與戰(zhàn)略需求為依據(jù)，要通過人力資源的能力建設(shè)與機制創(chuàng)新驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。,2,、人力資源系統(tǒng)設(shè)計的價值取向。,人力資源的系統(tǒng)設(shè)計要以企業(yè)的核心價值觀為基礎(chǔ)。人力資源管理的管理哲學的基本假設(shè)：人性的假設(shè)、人與自然關(guān)系的假設(shè)、組織與人的關(guān)系的假設(shè)、人際關(guān)系的假設(shè)、貨幣資本與人力資本關(guān)系的假設(shè)。,,一、戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)設(shè)計的依據(jù),,,3、企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)與組織的運營模式與人力資源的系統(tǒng)設(shè)計。,企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)與人力資源管理（人力資源管控模式選擇，人力資源決策機制與權(quán)利分配，貨幣資本與人力資本）,企業(yè)的組織運營模式與人力資源管理（分權(quán)組織模式與集權(quán)組織模式下的人力資源模式選擇，跨團隊、跨職能的人力資源組織模式，網(wǎng)絡(luò)性組織與人力資源模式，矩陣組織與人力資源模式）,知識勞動密集型企業(yè)與體力勞動密集型企業(yè)的人力資源模式,4、企業(yè)的生存環(huán)境與人力資源模式的選擇。,企業(yè)的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)與人力資源系統(tǒng),企業(yè)的所有制性質(zhì)與人力資源系統(tǒng),市場人才競爭與企業(yè)人才競爭的策略與方式,行業(yè)最佳標桿實踐與企業(yè)人力資源模式,,案例,喬家大院,,,二、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個基點： ——職位與人,,,人力資源管理的基本矛盾——組織與人,人與組織的矛盾是人力資源管理的基本矛盾，如何正確處理組織與人之間的矛盾關(guān)系并平衡相互之間的利益與價值，是人力資源管理研究中一個古老而嶄新的課題。,,,人與組織之間的矛盾主要體現(xiàn)在三個層面上：,第一，人與組織整體的矛盾,。人與組織整體的矛盾主要是指人和組織在戰(zhàn)略和文化上相適應(yīng)的問題，人的素質(zhì)與能力要跟企業(yè)的戰(zhàn)略、文化與核心能力相匹配，要保持組織和人的同步成長和發(fā)展，使得人內(nèi)在的需求能夠在組織中得到滿足，個人價值得到實現(xiàn)；同時，人也要符合組織戰(zhàn)略與文化的需求，個人目標與組織目標一致。人與組織的整體協(xié)同又包括三個層面的內(nèi)容。第一，整個企業(yè)的核心人才隊伍建設(shè)要與企業(yè)的核心能力相匹配，以支撐企業(yè)核心能力的形成；第二，企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)要符合企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與發(fā)展模式的需求，要依據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化進行人才結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化。第三，每個個體的能力要符合企業(yè)戰(zhàn)略和文化的需求，個體要認同組織的文化，形成自己的核心專長與技能。,,,,第二，人與職位的矛盾,。人與職位的矛盾主要是指人與職位的適應(yīng)性的問題，人要符合崗位的需求，人的能力和崗位的要求要相互匹配，也就是人與崗位的動態(tài)配置問題。人與崗位的動態(tài)配置主要體現(xiàn)在二個方面：第一，個體素質(zhì)要符合關(guān)鍵崗位和特定崗位的需求；第二，人的素質(zhì)和能力要符合他所從事的某一個專業(yè)領(lǐng)域的能力需求。,,,第三，組織中人與人之間的矛盾。,組織中人與人之間的矛盾主要是指組織中人與人的能力匹配和團隊人才組合問題，即組織中人與人之間的有效配置問題。在知識型組織中，人在組織中往往不是固定在某一個點上（職位），而是在一個區(qū)域里面運動，跨團隊、跨職能的團隊運作是一種主要的組織工作模式，人力資源管理的矛盾就更多的表現(xiàn)為人與人之間的關(guān)系，人與人之間的個性互補與能力匹配，人在團隊中的角色定位與位置。要實現(xiàn)人與人之間的有效配置，就要研究人才的互補性聚集效應(yīng)。,,,,（1）組織和工作的變化,在新經(jīng)濟時代，組織所面臨的環(huán)境越來越不確定，客戶的需求呈現(xiàn)多樣化、個性化的特點，組織的模式以及員工的工作模式要適應(yīng)客戶需求的變化而不斷變革。組織變革與創(chuàng)新成為一種常態(tài)，這使得職位關(guān)系日趨復(fù)雜，職責越來越模糊，職位分析缺乏對戰(zhàn)略、組織、流程的整體適應(yīng)能力。這就導(dǎo)致了職位的不確定性，組織中的工作或職位不再像過去那樣是穩(wěn)態(tài)的，而是動態(tài)的。組織和組織中的工作出現(xiàn)的新特點具體表現(xiàn)在以下這些方面：,,人力資源管理基本矛盾的新變化,,,,第一，組織設(shè)計的基點發(fā)生了變化，過去組織設(shè)計是基于目標和功能的，現(xiàn)在則是基于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的需求和客戶發(fā)展導(dǎo)向。,客戶需求是不斷變化的，而且也是多樣化的、個性化的。組織要基于客戶價值和客戶需求，就需要不斷的進行相應(yīng)的調(diào)整和變化。一方面，組織要適應(yīng)快速的變化，對客戶需求作出快速的響應(yīng)，就需要不斷的縮短流程。但另一方面，由于組織制衡的要求，有些流程不是要縮短，而是要延長的。在過去以生產(chǎn)為核心的專業(yè)化分工體系下，組織的制衡機制和協(xié)調(diào)機制是通過兩個要素來實現(xiàn)的，一是通過部門分工進行制衡和監(jiān)督，一是通過權(quán)力來協(xié)調(diào)?，F(xiàn)在提出建立客戶價值導(dǎo)向的組織，很重要的一條就是基于流程來進行制衡，就是所謂建立責任與流程體系，通過流程結(jié)點相互之間進行制衡，通過流程來建立基于客戶價值的責任體系。因此，在組織扁平化的條件下，流程成為主要的制衡機制，流程并不是越短越好的，有些流程是需要延長的。,,,第二，在傳統(tǒng)的組織中，職位是穩(wěn)定的，工作是確定的，職責是清楚的；現(xiàn)在工作越來越不確定，職責也變得不清楚。因為組織不斷在變，流程不斷在變，原有的職位可能會消失，職位是完全動態(tài)的。,第三，過去的工作是重復(fù)性的、可復(fù)制的；現(xiàn)在的工作是創(chuàng)新性的、難以復(fù)制的，有很多例外的工作內(nèi)容。,第四，過去的組織部門之間以及各崗位之間的邊界是清晰的，分工是明確的；而現(xiàn)在的組織當中，崗位之間的邊界并不清楚，職責劃分并不明確，尤其是在網(wǎng)絡(luò)型組織和矩陣型組織中，一切以市場和客戶為核心，崗位之間的邊界是模糊的，甚至是重疊在一起的。,,,第五，過去的工作是按照直線職能制進行專業(yè)化分工的個人工作模式，追求個人的專業(yè)化；現(xiàn)在更多的是圍繞一項目標或任務(wù)進行人才的組合，采用項目性和跨團隊、跨職能的團隊工作模式，追求人才組合的協(xié)同性。,第六，對員工來講，過去強調(diào)的更多是單一技術(shù)要求；現(xiàn)在則是多種技能的綜合要求。,第七，過去在組織中處理組織與人之間的矛盾，協(xié)同各個部門之間的關(guān)系，最基本的準則是權(quán)力法則，是來自于更高層級的協(xié)調(diào)?，F(xiàn)在處理組織和人的矛盾則是基于顧客和市場的需求，更多的強調(diào)責任和能力，各部門之間也是基于市場與客戶需求同級自動協(xié)調(diào)。,,,,（2）人的變化,在組織和工作發(fā)生巨大變化的同時，組織中的人也發(fā)生了很大的變化。知識型員工已經(jīng)成為員工隊伍的主體，員工的能力成為企業(yè)競爭力的源泉,員工構(gòu)成的多文化背景。組織中人的變化主要表現(xiàn)在以下幾個方面：,第一，知識型員工更具有工作自主性，有自我尊重的需求，個性自我張揚。人對工作自主性的要求、自我實現(xiàn)的需求，以及對個性的訴求，比以往任何一個社會都得到更多的重視。,第二，人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)要素變得越來越復(fù)雜，既有冰山之上的顯性素質(zhì)要素，又有冰山之下的隱性素質(zhì)要素。決定成功績效的能力要素既包括一個人所具有的專業(yè)知識和行為方式等表層的因素，也包括個性、品質(zhì)、價值觀和內(nèi)驅(qū)力等深層次的素質(zhì)要素。組織對人的個性、價值觀等深層次的素質(zhì)要素需求越來越強烈。人的素質(zhì)的內(nèi)涵變得更加豐富而復(fù)雜多樣。,,,第三，人的需求變得更加豐富和復(fù)雜，知識型員工的需求是復(fù)合性的。知識分子既有低層次的物質(zhì)需求，也有高層次的知識和精神需求，各層次需求交織在一起。在這種條件下，人的需求是十分復(fù)雜的，并不像馬斯洛需要層次理論描述的那樣層級分明，滿足了低層次的需求，再轉(zhuǎn)而追求高層次的需求。知識型員工的需求層次結(jié)構(gòu)要素是重疊的、混合的，不同層次的需求相互交織在一起。,第四，知識型員工的參與感越來越強烈，對于溝通、理解和信任有著越來越多的需求，工作自主性和個人潛能的發(fā)揮越來越成為人的一種追求，員工對于機會和發(fā)展空間的需求比以往任何時候都更為強烈。,第五，人與人之間的關(guān)系處理起來更加復(fù)雜。,第六，在全球化過程中，員工隊伍的多元化背景，及價值觀的沖突與文化融合。,總之，在新經(jīng)濟時代，組織和工作都發(fā)生了巨大的變化，人本身也發(fā)生了巨大的變化，組織、職位和人都變得更加復(fù)雜。組織和人的變化促進了人力資源管理的基本矛盾——人與組織的矛盾、人與職位的矛盾、人與人之間的矛盾進一步深化，比以往任何一個時期都更加的深刻，影響更為廣泛。人力資源管理的基本矛盾進入了一個新的發(fā)展階段，關(guān)系更加復(fù)雜，矛盾更加激烈，影響更加深刻。,,,,1、基于職位的人力資源管理系統(tǒng),核心要點：,基于職位來確定人在組織中的地位和價值,人崗有效配置，基于職務(wù)價值的薪酬體系,因崗設(shè)人，以職位為核心確定人與組織、人與職位之間的關(guān)系,以職位所賦予的行政權(quán)利來處理上、下級關(guān)系及組織成員之間的協(xié)同，基于職位基礎(chǔ)上的合理、合法權(quán)威。權(quán)力是協(xié)調(diào)組織與成員以及組織成員之間相互關(guān)系的基本準則。,職位分析信息與職位價值成為人力資源各項職能活動的基礎(chǔ)與依據(jù),關(guān)鍵點：,職務(wù)分析與評估，基于職務(wù)價值的薪酬,人崗有效配置,因崗設(shè)人，嚴格的定編、定員、定崗,,,,2、基于能力的人力資源管理系統(tǒng),核心要點：,人力資源的管理哲學關(guān)注人、尊重人、承認人的價值,人力資源管理研究視野拓寬：人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力對接，人力資源是企業(yè)核心能力的源泉（人與戰(zhàn)略配置、人與崗位配置、人與人的配置）,承認知本的價值與人力資本的剩余價值索取權(quán)，基于治理結(jié)構(gòu)的人力資源管理（貨幣資本與人力資本的關(guān)系）,用責任關(guān)系代替權(quán)力關(guān)系，構(gòu)建責任與能力導(dǎo)向的人力資源系統(tǒng),能力所賦予的專家權(quán)威與知識權(quán)威，權(quán)力是建立在能力與知識基礎(chǔ)上，而不是職位基礎(chǔ)上,基于能力的薪酬體系，關(guān)注人與人的配置（互補型人才團隊）,因人設(shè)崗，為未來戰(zhàn)略需求儲備人才,關(guān)鍵點：,貨幣資本與人力資本的矛盾處理，承認人力資本的剩余價值索取權(quán),員工素質(zhì)模型（勝任能力模型）,員工發(fā)展通道與職業(yè)化的任職資格系統(tǒng),,人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個基點——職位與人,,,機制、制度、流程、技術(shù),,,牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制,,,,基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng),,,價值評價與價值分配（考核與薪酬）,,,,文化管理,,三、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng),四大機制,六大系統(tǒng),四大支柱,一個核心,最高境界,,,要點1：,人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱,機制：,引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制,制度：,科學化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威,流程：,以客戶價值為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系,技術(shù)：,提高人力資源管理的技術(shù)含量。研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率,,,,要點2：,人力資源管理的四大機制,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,激勵機制,推動力,,約束監(jiān)督機制,控制力,壓力,競爭淘汰機制,,拉力,牽引機制,,,人力資源管理的四大機制,一、牽引機制:,,是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：,企業(yè)的價值觀與目標牽引,、,職位管理與任職資格體系,、,業(yè)績管理,體系,、,職業(yè)生涯與能力開發(fā),體系,。,,,人力資源管理的四大機制,二、激勵機制：,,根據(jù)現(xiàn)代組織行為學理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。,激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：,分層分類的多元化激勵體系（,職權(quán)、機會、工資、獎金、股權(quán)、榮譽、信息分享、學習深造,）；多元化薪酬體系與全面薪酬設(shè)計（,基于職位的薪酬體系、基于能力的薪酬體系、基于市場的薪酬體系、基于業(yè)績的分享薪酬體系,）。,,,,,,,人力資源管理的四大機制,三、約束監(jiān)督機制,所謂約束機制，其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運行。約束機制的核心是企業(yè)以,目標責任體系,和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系,。,（1）信息反饋與監(jiān)控,（2）目標責任體系,（3）經(jīng)營計劃與預(yù)算,（4）行為的標準化、職業(yè)化,（5）基本行為規(guī)范與天條,,,,人力資源管理的四大機制,四、競爭與淘汰機制,企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。,,（,1,）競聘上崗與末位淘汰(四能機制，,能上能下、能左能右、能進能出、能升能降,）,（3）人才退出制度(內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、自由轉(zhuǎn)會制度、待崗制度、內(nèi)部人才市場、提前退休計劃、自愿離職計劃、學習深造),,國有企業(yè)退出機制,,,,6、人員退出補充機制,,在職,員工,,2、人員退出的氛圍營造,3、科學的選拔與評價人才,上崗或二次上崗,階 通道一,梯 通道二,式 通道三,退 通道四,出 通道五,退出,5、人員退出拉動機制,,4、人員退出通道設(shè)計：,多通道、分層分類、逐步退出,,1、人員退出動因和依據(jù)研究,,,1、人員退出動因與依據(jù)研究：基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)需求確定組織的人才需求（定崗定編）,及任職資格條件，為人才的配置和人才的退出提供科學依據(jù)。,2、人員退出的氛圍營造：通過企業(yè)文化的有力宣導(dǎo)，培育健康的企業(yè)文化，調(diào)整員工心態(tài)，營造退出,的良好輿論環(huán)境并對非正式組織進行有效掌控。,3、科學的選拔與評價人才：人員退出機制的一個重點就是如何甄別員工合不合適某一個崗位，這個技,術(shù)的準確性非常重要，它是保證結(jié)果公平的重要因素。只有將合適的員工放到合適的崗位上，企業(yè)的效,率才能提高，同時退出的員工也才能認同。這就需要企業(yè)借助科學的人員測評工具對現(xiàn)有員工進行測,評，確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的員工。同時要有針對性地開發(fā)企業(yè)的崗位任職資格標準，選拔企業(yè)所,需要的人才。,4、人員退出通道：企業(yè)人員退出一定要才采取多龍治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。對現(xiàn)有,人員的狀況（組織層級、年齡、學歷、工作業(yè)績等等）進行分析，進行相應(yīng)的分類，針對每一類人員的,共同特點，可能的預(yù)期反應(yīng)，,制定相應(yīng)政策。同時預(yù)測每一項政策適應(yīng)的人群，可能產(chǎn)生的反應(yīng)，并建,立應(yīng)急預(yù)案。企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)的措施使企業(yè)員工階梯式地調(diào)整預(yù)期。給員工提供多次機會，多次選擇，,逐步將退出人員的預(yù)期降低，逐步將退出人員的關(guān)注重點集中到自身是不是適合新的崗位要求上來，轉(zhuǎn),移原有的裁員矛盾。其途徑包括：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、自愿離職計劃、提前退休計劃等,5、人員退出拉動機制：企業(yè)可以建立有吸引力的拉動機制，極大地降低退出人員的抵觸情緒，解決在,崗和退出差距過大，心理不平衡等矛盾。包括：①建立符合企業(yè)實際情況的，具有一定彈性的利益拉動,機制；②建立有效、簡潔的成就補償機制，即予以退出人員一定的榮譽或職級追認等；③人性化的人員,退出運作方式，降低退出人員的抵觸情緒；④通過靈活的內(nèi)部分流，避免退出人員的心理障礙，從而有,效拉動其退出行為。,6、人員退出補充機制：為保證人員退出的公平公正，防止由于人才的退出而對企業(yè)帶來的資源流失，,應(yīng)建立相應(yīng)的人員退出補充機制。包括：監(jiān)督機制，防止“暗箱” 操作；競業(yè)禁止機制；離職面談機制；,保密協(xié)議機制；核心人才培育補充機制。,,,案例,：,華為嚴格選拔和培養(yǎng)干部，建立干部隊伍的新陳代謝機制（1）,不僅要讓員工明白客戶導(dǎo)向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規(guī)劃上、日常的考核上，所有的管理都貫穿一個魂，客戶需求導(dǎo)向。逼使員工成為一日生活制度。,否定以實現(xiàn)員工個人價值的自由文化，員工在華為改變命運的途徑只有兩條，一是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻。,貢獻有潛在的，顯現(xiàn)的；有短期的，長期的；有默默無聞的，甚至被誤解的……,華為給員工的報酬是以他的貢獻大小和任職能力為依據(jù)，不會為員工的學歷、工齡和職稱，以及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報酬。認知不能作為任職的要素，必須看態(tài)度，看貢獻，看潛力。,,公司干部培養(yǎng)、選拔、任用原則：一是認同華為的核心價值觀；二是具有自我批判精神。,以績效和素質(zhì)為緯度的干部四象限標準，和“三優(yōu)先三鼓勵”的干部政策。,,,在國際化發(fā)展進程中，我們提倡在在“上甘嶺”培養(yǎng)各級干部。,把具有高尚道德情操，脫離了低級趣味的員工；對公司忠誠，有強烈的責任心、使命感、敬業(yè)精神、視客戶為衣食父母的員工；聚焦工作，具有良好任職能力和高績效表現(xiàn)的員工；敢于到艱苦地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，敢于承擔責任的員工，選拔到公司干部隊伍中來，從制度上關(guān)注女干部的培養(yǎng)與成長。,把具有領(lǐng)袖風范、高素質(zhì)與團隊感召力的干部，目標方向清晰、管理節(jié)奏良好，經(jīng)實踐證明帶出了一支能打硬仗的隊伍的干部，培養(yǎng)為我們的各級接班人。,嚴格選拔和培養(yǎng)干部，建立干部隊伍的新陳代謝機制（2）,,,堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引入富有國際化運作經(jīng)驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。,加強干部和員工的思想品德教育，誠信教育，堅持不懈。堅決反對干部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。在選拔干部上對沒有工作干勁，以及品德錯誤實行一票否決。,建立員工個人信息系統(tǒng)，記錄員工誠信方面的信息，包括獎、懲、晉升、任職能力、績效等信息。,華為這幾十年來，鑄造的就是這兩個字：誠信。對客戶的誠信，對社會、政府的誠信，對員工的誠信。只要我們堅持下去，這種誠信創(chuàng)建的價值是取之不盡，用之不竭的。,嚴格選拔和培養(yǎng)干部，建立干部隊伍的新陳代謝機制（3）,,,要點3：,人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心,——價值評價、價值分配（考核與薪酬）,價值創(chuàng)造,價值評價,價值分配,,創(chuàng)造要素的價值定位,,誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合,知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則,依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序,基于人才價值本位的價值評價機制與工具,,以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng),以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng),以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng),以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng),以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng),分配機制與形式,,多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認可、學習,分權(quán)的機制與分權(quán)手冊,分享報酬體系的建立,兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）,報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異,確定富有競爭力的報酬水平,核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享,,,,,企業(yè)人力資源價值鏈圖,案例（五凌電力）,,,要點4：,人力資源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）,雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè) 與員工的心理契約.,,文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。,,,,問題：,文化理念在天上飄，員工行為在地上爬；企業(yè)高層與中基層難以達成共識，組織與流程變革沒有觸及到員工深層次思維方式與行為方式的改變；,績效管理制度審查(制度線路）.doc,解決要點：,,1 企業(yè)文化理念的系統(tǒng)整合與管理（華為基本法、新奧企業(yè)綱領(lǐng)，白沙文化發(fā)展綱要）,2 制定具有操作意義的企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃：,1）基于企業(yè)的使命愿景確立企業(yè)的文化愿景,2）確立企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略目標與子目標,3）制定詳盡的企業(yè)文化策略與行動計劃,4）制定企業(yè)文化建設(shè)的績效管理程序（文化績效管理的主體和職能，年度文化績效計劃的制定、年度文化績效計劃的監(jiān)控、年度文化績效的評估）,3 通過人力資源機制與制度的變革與創(chuàng)新，驅(qū)動企業(yè)文化建設(shè)（KPI指標與文化、用人標準與文化要求、干部晉升與文化要求、團隊建設(shè)與文化要求）,,,,,,,,經(jīng)營人才,人力資本增值,吸納功能,開發(fā)功能,激勵功能,維系功能,,,,,招募與配置管理,考核與薪酬管理,培訓與開發(fā)管理,溝通與勞資關(guān)系管理,,,,,基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng),基于職業(yè)生涯的人力資源培訓與開發(fā)系統(tǒng),基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng),基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng),KPI指標與績效考核系統(tǒng),基于勝任能力的潛能評價系統(tǒng),戰(zhàn) 略,基于流程,面向市場,權(quán)責明確,組 織,基于戰(zhàn)略的組織人力資源運行系統(tǒng)模塊,,,企業(yè)人力資源開發(fā)與管理運行系統(tǒng)模式關(guān)系圖,,,,,,,,,,案例與研討：,某企業(yè)基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系結(jié)構(gòu),,,研討：,如何提升企業(yè)人力資源系統(tǒng)競爭力？依據(jù)行業(yè)最優(yōu)標桿與最優(yōu)實踐，比較本企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的差距與問題。,,研討形式：分組研討,,,,第四單元：,人力資源管理者的角色與職責,,,,一、 人力資源管理4種新角色,(,IPMA 素質(zhì)模型),,,,,人事管理專家,業(yè)務(wù)伙伴,變革推動者,領(lǐng)導(dǎo)者,,,,IPMA人力資源素質(zhì)模型,●,了解組織的使命和戰(zhàn)略目標,●,熟悉人事管理法規(guī),政策，管理流程和方法,●,了解客戶和企業(yè)(組織)文化,●,了解公立組織的運作環(huán)境,●,將人力資源管理與組織使命和業(yè)務(wù)績效掛鉤,●,了解業(yè)務(wù)程序, 能實施變革以提高效率和效果,●,了解團隊行為,●,具有良好的溝通能力,●,具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造可冒風險的內(nèi)部環(huán)境,●,平衡相互競爭的價值,●,具有運用組織建設(shè)原理的能力,,,,IPMA人力資源素質(zhì)模型（續(xù)）,●,理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思維,●,在人力資源管理中運用信息技術(shù),●,具有分析能力,可進行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維,●,有能力設(shè)計并貫徹變革進程,●,能運用咨詢和談判技巧,有解決爭端能力,●,具有建立信任關(guān)系的能力,●,具有營銷及代表能力,●,具有建造共識和同盟的能力,●,展示為顧客服務(wù)的趨向,●,提倡正直品質(zhì),遵循符合職業(yè)道德的行為,●,理解,重視,并促進員工的多元性,,,,,,,,,人力資源管理新角色定義,角色,行為,結(jié)果,戰(zhàn)略伙伴,企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案,將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合,專家（顧問）,運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢,提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性,員工服務(wù),與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持,提高員工滿意度，增強員工忠誠感,變革的,推動者,參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實踐,提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程,,,,,領(lǐng)導(dǎo)者,知識管理者,變革推動者,員工服務(wù)者,業(yè)務(wù)伙伴,專家,華夏基石人力資源管理角色模型,,,領(lǐng)導(dǎo)者角色,專家角色,知識管理,業(yè)務(wù)伙伴,員工服務(wù),變革管理,戰(zhàn)略與決策,人力資源政策與策略,領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力培育,素質(zhì)模型,人才評價,診斷技術(shù),招聘與配置,職位分析,創(chuàng)新管理,學習型組織,e－ＨＲ,目標管理,團隊管理,業(yè)務(wù)流程,員工輔助,計劃(EAP),沖突管理,員工溝通,勞動關(guān)系,人才信用,與道德管理,并購重組,裁員管理,,人力資源會計,組織設(shè)計,危機管理,文化整合,薪酬與激勵,績效與績效管理,規(guī)劃與策略,培訓與開發(fā),人力資源管理者角色模型魚骨圖,人才流動與,知識流失管理,知識與信息,共享系統(tǒng)構(gòu)建,企業(yè)文化建設(shè)與管理,組織變革程序,與方法,外部專家,管理（外包）,,,2.,企業(yè)人力資源管理的責任承擔：,,,企業(yè)人力資源管理不僅僅 是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責任。,,,人力資源部門,的角色與責任,人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)，對集團人力資源管理起決策支持作用。,角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。,人力資源管理人員的專業(yè)化,直線管理人員,的角色與責任,現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔起相應(yīng)的職責。,角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。,高層管理者的,角色與責任,高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。,角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團隊的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。,,員工自我開發(fā)與,管理的責任,由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作,,企業(yè)人力資源管理責任承擔圖,,,管理者的人力資源管理責任與內(nèi)容,1、高層管理者的人力資源管理責任,主持或提出并確立人力資源管理的理念并達成共識,主持或參與確定人力資源的發(fā)展戰(zhàn)略與目標,主持或參與制定人力資源的政策與制度體系,主持或參與組織整體績效目標與標準的確定，主持并參與績效述職與績效面談，承擔本部門或本系統(tǒng)的績效責任,主持或參與組建各級領(lǐng)導(dǎo)管理團隊及核心團隊（人才的選撥、配置、應(yīng)用、開發(fā)與激勵）,對所屬員工的成長和發(fā)展承擔責任（培育、開發(fā)、約束、激勵）,發(fā)現(xiàn)并推薦優(yōu)秀人才,高層者承擔人力資源管理責任的組織保障：成立人力資源決策委員會 機制保障：不僅述職而且述能,,,2、中基層管理者的人力資源管理責任,參與人力資源管理理念與政策的確定,貫徹執(zhí)行人力資源的理念與戰(zhàn)略舉措,依據(jù)部門業(yè)務(wù)發(fā)展提出部門用人計劃,參與部門崗位與職責設(shè)計與職務(wù)分析,制定本部門（團隊）績效目標與績效計劃，并對績效最終結(jié)果承擔責任，主持本部門績效考核面談,當教練，輔導(dǎo)員工制定行動計劃，對員工的績效進行評估,與員工進行有效的溝通，對員工的行為進行指導(dǎo)、約束與激勵,配合公司人力資源的各項舉措提出本系統(tǒng)、本部門解決方案,參與人員的招募與人才選撥,營造良好的企業(yè)團隊文化氛圍,發(fā)現(xiàn)并推薦優(yōu)秀人才,,,3. 人力資源職能管理的功能模塊與管理者的參與,人員招聘錄用與配置,工作分析與,素質(zhì)模型,,1．,組織設(shè)計與職務(wù)（崗位）系列確定（職類職種）,,,2．工作分析，編制職務(wù)說明書（職務(wù)與職務(wù)表），職種價值與職務(wù)價值評價,,3．,分層分類的員工素質(zhì)模型設(shè)計,,,4．,員工素質(zhì)模型庫建設(shè),,,人力資源規(guī)劃,,1．根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標，預(yù)測人力資源需求與供給，企業(yè)人力資源盤點,,2．,編制企業(yè)數(shù)量、結(jié)構(gòu)調(diào)整、能力提升計劃,，核心人才隊伍建設(shè)規(guī)劃,,3．,基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源策略性規(guī)劃的制定,,,4．,人力資本投資規(guī)劃、人力成本分析 、人力資源預(yù)算編制計劃,,,,人力資源管理者的職能,管理者的責任,要項,活動,,,人力資源職能管理的功能模塊,績效與報酬管理,,績效,管理,,1．建立員工分層、分類管理體系,,2．建立企業(yè)職務(wù)、職能等級系列,,3．建立企業(yè)價值評價體系，制定人事考核制度，建立考核標準指標,,4．監(jiān)督協(xié)助各層主管實施績效考核,,5．對部門、分子公司績效考核的監(jiān)督與考核,,6．績效考核面談,,7．績效考核的應(yīng)用,,8．考勤管理,,薪資,管理,,1．市場薪酬調(diào)查、薪酬水平確定和薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整,,,2．利潤分享、員工持股計劃,,3．激勵、獎勵計劃,,福利,管理,,1．國家有關(guān)法律,,2．福利計劃：住房、醫(yī)療、假期、離退休,,3．福利體系與后勤服務(wù)體系,,,管理者的責任,人力資源管理者的職能,要項,活動,,,人力資源職能管理的功能模塊,員工關(guān)系和溝通,員工,關(guān)系,,1、勞資協(xié)調(diào)、勞資糾紛、集體談判、對就業(yè)立法建議,,員工溝通與,參與,,1、員工合理化建議與員工參與管理,,2、人事申訴與員工基本權(quán)益保障,,3、員工滿意度、忠誠度、信任度調(diào)查,,4、內(nèi)部客戶資源管理,,,,,,,,,,,,,,,,,組織變革與員工關(guān)系,1、企業(yè)并購重組與人力資源整合方案,2、裁員與員工心理調(diào)適,3、危機管理與人力資源應(yīng)急方案,4、組織變革與文化整合,5、企業(yè)沖突管理,人力資源管理者的職能,,管理者的責任,要項,活動,5、企業(yè)內(nèi)部溝通體系建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部知識與信息共享平臺建設(shè),,,人力資源職能管理的功能模塊,培訓開發(fā),