人力資源管理報告-裕隆汽車組織精簡成功搶回場課件

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1、按一下以編輯母片標(biāo)題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,,,*,,人力資源管理報告-,,裕隆汽車組織精簡，成功搶回市場,指導(dǎo)老師：楊泰和 老師,班級：四企二B,組別：第三組,組長：4970L040黃琳惠,組員：4970L041連姵珊,4970L057蔡珮菱,4970L058黃嘉玉,4970L069陳思伃,,,人力資源管理報告-裕隆汽車組織精簡，成功搶回市場指導(dǎo)老師,1,目錄,前言………………………………………………1,裕隆的企業(yè)文化…………………………………3,裕隆汽車歷史……………………………………4,廠辦合一，流程改造，推行差異化策略，提升產(chǎn)品品質(zhì)………………………

2、…………………………7,裕隆企業(yè)的swot分析……………………………8,國產(chǎn)汽車市場佔有率轉(zhuǎn)變………………………12,汽車市場佔有率轉(zhuǎn)變(1991~1998年)……………13,Q&A………………………………………………14,結(jié)論………………………………………………21,工作分配表………………………………………23,,,目錄前言………………………………………………1,2,前言,,裕隆企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)辦人嚴(yán)慶齡先生偕同夫人吳舜文女士，本著工業(yè)報國的理念，於1951年創(chuàng)設(shè)臺元紡織公司，從事棉紡及織布事業(yè)，參與建立臺灣民生工業(yè)的先河。1953年設(shè)立裕隆汽車公司，從事汽車的生產(chǎn)和銷售，投入資本與技術(shù)密集的汽車

3、工業(yè)，引領(lǐng)我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。1969年復(fù)成立中華汽車公司，生產(chǎn)供應(yīng)商用車，加速振興國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。如今，臺元紡織公司、裕隆汽車公司及中華汽車公司，成為本集團(tuán)成長茁壯的三大核心公司。,,,前言 裕隆企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)辦人嚴(yán)慶齡先生偕同,3,,歷經(jīng)數(shù)十年來的耕耘，以及長期致力於自主研發(fā)能力的培養(yǎng)，本集團(tuán)在紡織與汽車事業(yè)方面奠定了相當(dāng)基礎(chǔ)。旗下兩家汽車中心廠結(jié)合關(guān)鍵零組件廠、行銷售服體系及週邊服務(wù)事業(yè)，構(gòu)建了完備產(chǎn)銷價值鏈的競爭優(yōu)勢，更拓展至大陸地區(qū)及海外市場，進(jìn)一步深化佈局。1990年代起，臺灣高科技產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，本集團(tuán)亦參與電子科技事業(yè)的行列，透過創(chuàng)投與投資公司以策略性投資及財

4、務(wù)性投資相輔相成的方式，逐步建立基礎(chǔ)。,展望未來，本集團(tuán)在既有基礎(chǔ)下，仍持續(xù)致力於研發(fā)與創(chuàng)新，為實現(xiàn)民生富足、轉(zhuǎn)動社會幸福而努力。,,,歷經(jīng)數(shù)十年來的耕耘，以及長期致力於自主研發(fā)能,4,,,,人力資源管理報告-裕隆汽車組織精簡成功搶回場課件,5,裕隆的企業(yè)文化,,「人」是企業(yè)的根，「,以人為本,」是裕隆企業(yè)的一貫精神?！付嘣l(fā)展、終身學(xué)習(xí)」正是裕隆人本精神的最佳寫照，並打造出裕隆經(jīng)營團(tuán)隊Smart、靈敏、學(xué)習(xí)力強(qiáng)、默契高的特質(zhì)，聞名企業(yè)。,不論求才或是用才，裕隆皆本著「,將同仁視為顧客,」，以「深耕精神」而非「現(xiàn)用主義」，用「心」對待每一位員工。以人為資產(chǎn)的競爭精神，正是裕隆最引以為傲的厚實榮

5、耀。,,,裕隆的企業(yè)文化 「人」是企業(yè)的根，「以人為,6,,,面對科技化、資訊化的時代，裕隆積極提供員工各種學(xué)習(xí)與發(fā)展的機(jī)會與環(huán)境，以培養(yǎng)具國際觀、主動學(xué)習(xí)、擁有跨國合作能力的「,多職能、無執(zhí)掌,」優(yōu)勢人才，同時秉持著副董事長嚴(yán)凱泰先生所言，「,員工快樂，企業(yè)才能引導(dǎo)出自動自發(fā)的企業(yè)文化,」，以「,用心帶腦，用心帶人,」的人性化原則，不但讓裕隆員工獲得最大成長空間，良好默契更造就出裕隆團(tuán)隊超越其他車。,,,資料來源：, 1953年，原籍上海的企業(yè),8,,1989年，在外國留學(xué)的嚴(yán)慶齡獨子嚴(yán)凱泰被召回臺灣，出任裕隆首席執(zhí)行副總經(jīng)理，接掌裕隆實際的最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，

6、同時主持公司的改革工作，提出優(yōu)惠退休方法。宣布凡年滿50歲或是服務(wù)滿25年，或考績不理想的員工，均包含在提早退休方法內(nèi)。這樣彈性退休方法對裕隆想要重塑組織文化有很大的幫助。,1995年11月，裕隆實施「廠辦集中」，將經(jīng)營權(quán)與管理權(quán)合而為一，不但可以使內(nèi)部溝通的時間縮短，也可以使?fàn)I運(yùn)成本減少，使經(jīng)營效率提高。總公司從臺北市信義路的企業(yè)總部搬遷至三義工廠共同辦公，初期公司的幹部與員工曾有極大的反對，因為有些員工無法配合，而必須離職，於是嚴(yán)凱泰選擇直接面對員工、工廠產(chǎn)業(yè)工會代表、利害關(guān)係人進(jìn)行溝通，說明其原因。對於許多員工由於個人因素?zé)o法轉(zhuǎn)往三義，裕隆提出一套優(yōu)惠退職方法，嚴(yán)凱泰以真誠的態(tài)度適時化解

7、許多危機(jī)。,,,1989年，在外國留學(xué)的嚴(yán)慶齡獨子嚴(yán)凱,9,,1998年11月，裕隆工程中心改名為「裕隆亞洲技術(shù)中心」（YATC），成為日產(chǎn)車輛研發(fā)的據(jù)點之一。裕隆除了汽車製造本業(yè)之外，也轉(zhuǎn)投資零組件、租車、保險等汽車相關(guān)產(chǎn)業(yè)，逐漸由傳統(tǒng)的汽車製造商轉(zhuǎn)型成汽車產(chǎn)業(yè)的價值供應(yīng)者；新安產(chǎn)物保險（Newa Insurance，即今新安東京海上產(chǎn)物保險）就是裕隆轉(zhuǎn)投資成立的產(chǎn)物保險公司。,2003年5月20日，裕隆汽車與日產(chǎn)汽車共同宣佈，裕隆汽車分割成兩間獨立之公司。一家為「裕隆汽車製造股份有限公司」，另一家為「裕隆日產(chǎn)汽車股份有限公司」。裕隆汽車在臺灣將以年產(chǎn)能12萬臺實力，實現(xiàn)成為製造服務(wù)業(yè)中心之

8、願景。而裕隆汽車所建構(gòu)的汽車事業(yè)以提供消費(fèi)者移動的便利性做考量，同時提高客製化產(chǎn)品力以及發(fā)展汽車週邊事業(yè)。,,,1998年11月，裕隆工程中心改名為「,10,,2005年1月，裕隆汽車與美國通用汽車合作成立合資公司「裕隆通用汽車股份有限公司」（Yulon General Motors Ltd.），代理通用汽車旗下品牌。裕隆通用砸下數(shù)億元在全臺灣建立Cadillac、Opel與Buick三大通路，各經(jīng)銷商在業(yè)績低迷下虧損連連，三年內(nèi)資本額幾乎燒光。,2007年開始，在嚴(yán)凱泰的主導(dǎo)下，裕隆再次籌畫推出自有品牌(註1)。,2009年1月6日，裕隆發(fā)表新自有品牌，取奢華（Luxury）與智慧（Geni

9、us）兩字的結(jié)合，定名為「納智捷」（LUXGEN），最快將在2010年中於臺灣上市，並計畫拓展至中國大陸、中東、俄羅斯等地。,註1:,裕隆（Yue Loong）- 現(xiàn)已全面停用,飛羚（飛羚101、飛羚102）,精兵（AREX）,納智捷（LUXGEN）,,,2005年1月，裕隆汽車與美國通用汽車,11,廠辦合一，流程改造，推行差異化策略，提升產(chǎn)品品質(zhì),1995年，嚴(yán)凱泰先生在林信義先生的建議下推動裕隆汽車「,廠辦合一、流程改造,」的改造工程， 將位於臺北、新店與桃園的事業(yè)單位全部集中到苗栗三義，以便縮斷管理跟溝通的距離，提高整個公司的營運(yùn)效率。然而，如此巨大的組織變革，也使得內(nèi)部的衝突激發(fā)到最

10、高點，但為了公司的持續(xù)生存，從離職員工的優(yōu)退方案、轉(zhuǎn)業(yè)輔導(dǎo)，到轉(zhuǎn)勤員工的生活福利照顧，裕隆汽車用最大的誠意來解決員工轉(zhuǎn)勤的問題，爭取到員工對這個政策的普遍認(rèn)同，消解了革新的陣痛，迅速的凝聚組織的生產(chǎn)力，朝向製造品質(zhì)的改善。,,,廠辦合一，流程改造，推行差異化策略，提升產(chǎn)品品質(zhì),12,,嚴(yán)凱泰偕同公司的高層主管進(jìn)駐三義廠，過著住宿舍，吃便當(dāng)?shù)纳?，一切都為了讓裕隆這個老公司能夠返老還童，再次動起來。嚴(yán)凱泰深深知道要讓裕隆汽車起死回生，就必須要克服它本身最大的弱點—產(chǎn)品的品質(zhì)。因此，嚴(yán)凱泰挑選了新車種Cefiro，就是刻意要挑戰(zhàn)七十萬以上的汽車市場，要用優(yōu)於進(jìn)口車的品質(zhì)來開創(chuàng)裕隆汽車的新市場，也

11、只有如此才能真正翻轉(zhuǎn)國人長期以來對裕隆汽車的觀感。實施『廠辦合一』後，業(yè)務(wù)部門、製造部門、及管理單位之間能夠密切頻繁的溝通，協(xié)調(diào)產(chǎn)品設(shè)計或製造的問題，並充分考量市場的反應(yīng)與需求下，獲得滿意的解決方案。再加上嚴(yán)凱泰全天候的坐鎮(zhèn)，緊盯生產(chǎn)線上的品管，期待藉由產(chǎn)品品質(zhì)的提升，能為裕隆殺出一條生路來。,,,嚴(yán)凱泰偕同公司的高層主管進(jìn)駐三義廠，過,13,裕隆企業(yè)的swot分析,S:,1.效率,(1)『廠辦合一』政策的成功（降低營運(yùn)成本、暢通溝通 管道）,(2)產(chǎn)品開發(fā)之同步發(fā)展序,2.創(chuàng)新,(1)1998 年將「裕隆工程中心」升格為「裕隆亞洲技術(shù)中心」,(2)三階段企業(yè)再造,3.品質(zhì),(1

12、)與日產(chǎn)母廠維持良好、緊密的合作關(guān)係,(2)擺脫人情包袱，向品質(zhì)不佳之協(xié)力廠說”不”,4.顧客回應(yīng),(1)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌稣{(diào)查機(jī)制，確保新產(chǎn)品在市場上的接受度,(2)不斷地針對華人市場，推出具有”華人風(fēng)格”的新產(chǎn)品,,,裕隆企業(yè)的swot分析S:,14,,W:,1.效率,(1)能性組織設(shè)計，延長新產(chǎn)品上市時間,2.創(chuàng)新,(1)要技術(shù)仍控制在母廠，故僅能針對既有車款進(jìn)行部分改裝,(2)守本業(yè)少有策略聯(lián)盟，且相關(guān)行業(yè)投資行為保守,3.品質(zhì),(1)作母廠的產(chǎn)品競爭力，在臺灣市場並無較大的優(yōu)勢,4.顧客回應(yīng),(1)未找出異於競爭者之最佳發(fā)展舞臺,,,W:,15,,O:,1.全球區(qū)域環(huán)境改變（自由關(guān)稅貿(mào)易區(qū)）

13、,2.華人市場擴(kuò)大（大陸市場的蓬勃發(fā)展）,3.新通路的形成（網(wǎng)路與實體店舖的轉(zhuǎn)型）,4.科技產(chǎn)業(yè)的興盛,5.技術(shù)取得成本低,6.新世代消費(fèi)商機(jī)的顯現(xiàn),7.國人日益重視休閒生活,,,O:,16,,T:,1.WTO 的衝擊（預(yù)期未來關(guān)稅降低與國外競爭者的加入）,2.顧客需求多元化,3.挑剔的消費(fèi)者勢力正在形成,4.不同世代購車?yán)砟畹霓D(zhuǎn)變,5.國內(nèi)汽車市場趨於飽和,6.法規(guī)的修訂（停車與環(huán)保要求）,7.高鐵開始動工,8.捷運(yùn)的舖設(shè),9.企業(yè)競爭帶動通路變動,10.汽車大廠併購的趨勢,11.本土性金融危機(jī)的隱憂,,,T:,17,國產(chǎn)汽車市場佔有率轉(zhuǎn)變,,,,國產(chǎn)汽車市場佔有率轉(zhuǎn)變,18,汽車市場佔有率

14、轉(zhuǎn)變(1991~1998年),,,汽車市場佔有率轉(zhuǎn)變(1991~1998年),19,Q&A,,Q：,請說明過去裕隆企業(yè)何以在70年代後期步入衰退。,A：,由於臺灣內(nèi)外環(huán)境的變遷，對企業(yè)產(chǎn)生衝擊與危機(jī)，裕隆自1953年創(chuàng)立以來，曾締造國內(nèi)汽車界多項輝煌紀(jì)錄，但也因其經(jīng)營時間長久，組織也開始出現(xiàn)病態(tài)，隨著經(jīng)濟(jì)自由化，競爭與日俱增，所謂急流泛舟，不進(jìn)則退，裕隆營運(yùn)逐漸走下坡，更面臨生死存亡的危機(jī)，變革更是勢在必行。裕隆組織變革可歸納下列幾點：,,,Q&A Q：請說明過去裕隆企業(yè)何以在70年代後期步入衰退。,20,,1.連續(xù)虧損,十多年前裕隆公司在國產(chǎn)小客車市場中的占有率一直名列第一，自1988年拱手

15、將冠軍寶座讓給福特汽車後，市場佔有率就節(jié)節(jié)下滑，至1992年已跌至近20%，營運(yùn)也開始出現(xiàn)虧損，1993年虧損五億餘元，1994年虧損三億餘元，到1995年，由於日圓巨幅升值，虧損更高達(dá)八億元，連續(xù)三年的虧損，裕隆成為眾矢之的。,,,1.連續(xù)虧損,21,,2.組織老化,老化臃腫的組織，是裕隆經(jīng)營效率低落的主因，也是一般老大企業(yè)常會面臨的組織病。四十年沉重的人事包袱，讓裕隆喘不過氣來，尤其裕隆員工長期以來享有良好的員工福利，過度的安定與保護(hù)，卻也阻礙了組織的成長，組織的心一旦安逸，危機(jī)便潛伏著。過多的冗員及員工老化的心態(tài)，使得員工生產(chǎn)力低落，日本汽車廠裝配一部轎車平均約八小時，而裕隆三義廠平均裝

16、配一部車要二十四小時，新店廠則要三十小時。裕隆人老大心態(tài)也表現(xiàn)在危機(jī)意識不強(qiáng)及閒散的做事心態(tài)上，因為裕隆很少資遣，所以員工平均年資長，平均年齡也高。,,,2.組織老化,22,,3.溝通不良,裕隆原來的組織散居四處，臺北總公司、桃園工程中心、新店工廠及三義工廠，產(chǎn)銷嚴(yán)重失調(diào)，企業(yè)機(jī)能無法發(fā)揮作用。不管是內(nèi)部溝通或是外部溝通，耗費(fèi)時間相當(dāng)長且溝通成本高，例如工程中心或三義工廠員工要到臺北總公司開幾個小時的會，因為交通往返可能要花上一整天；員工有意見要上傳或上層有命令下達(dá)，公文層層轉(zhuǎn)報、遇到緊急事件要傳達(dá)時，因為溝通管道冗長而失了時效；協(xié)力廠有問題要找裕隆，常常找多個單位才能把問題解決，裕隆內(nèi)部沒有

17、一個整合窗口來處理協(xié)力廠的問題。,,,3.溝通不良,23,,Q：,請說明裕隆企業(yè)如何成功進(jìn)行組織精簡。,A：,組織精簡分為：,重整企業(yè)文化,調(diào)整組織層級,重新分配工作,進(jìn)入新市場,裁員>>>>>最後手段,組織精簡效益：,1.減少經(jīng)常費(fèi)與人事費(fèi)支出,2.降低官僚化過程,3.提升決策品質(zhì)與速度,4.暢通溝通管道,5.發(fā)揚(yáng)企業(yè)本質(zhì)精髓,6.提高行政生產(chǎn)力,7.效率與效能同步提升,,,Q：請說明裕隆企業(yè)如何成功進(jìn)行組織精簡。,24,,裕隆企業(yè)主要是以以下這兩點為進(jìn)行：,一、提高經(jīng)營效率，則提出優(yōu)惠退休方案,勞動基準(zhǔn)法規(guī)定，符合下列條件之一者可申請退休：,,(一)工作15年以上年滿55歲,(二)工作25

18、年以上,(三)年滿60歲,。退休金給與標(biāo)準(zhǔn)乃按工作年 資，每滿1年給與2個月工資，但超過15年的工作年資，每滿1年給與1個月工資。,,,,裕隆企業(yè)主要是以以下這兩點為進(jìn)行：,25,,不僅有這些優(yōu)厚的退休方案，針對留任轉(zhuǎn)勤人員的優(yōu)惠照顧措施，發(fā)給搬家費(fèi)與搬遷假，提供通勤與返鄉(xiāng)交通車…等，不收費(fèi)，不僅讓員工更方便，更讓員工有著想為公司賺錢的心力。,公司發(fā)生危機(jī)，沒因為如此而退縮、逃避，反而直接面對目前的問題加以解決，闡明未來所要面領(lǐng)企業(yè)競爭與挑戰(zhàn)，讓員工了解公司營運(yùn)狀況與目前產(chǎn)生的危機(jī)。以員工為本，不因公司的危機(jī)而對員工應(yīng)得的福利減少，反而還提撥高達(dá)四億兩千萬的退職金，補(bǔ)償那些未能配合搬家而離職

19、的員工。雖然員工未必能接受此一既定政策，但董事長的不悲不亢，以真誠的態(tài)度適時化解許多抗?fàn)帯?,,不僅有這些優(yōu)厚的退休方案，針對留任轉(zhuǎn)勤人,26,,二、改造活動，推動廠辦合一,管理權(quán)與經(jīng)營權(quán)合而為一。將分散之辦公場所集中於苗栗三義廠區(qū)，合併組織功能相同的部門，並將整個組織架構(gòu)分為四大系統(tǒng)，除了成本的降低之外，更讓裕隆原本的龐大的組織脫胎換骨，在市場上的評價呈現(xiàn)另一種不同的面貌。,,,二、改造活動，推動廠辦合一,27,,Q：,組織精簡是裕隆企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的唯一原因嗎？請說明。,A：,不是。還有其他原因如下：,一、領(lǐng)導(dǎo)者具有變革意識,裕隆成立四十年，本身具有獨特的傳統(tǒng)使命以及歷史包袱，要領(lǐng)導(dǎo)這麼一個老

20、化的組織進(jìn)行大刀闊斧的變革必定面臨許多阻力和反對聲浪，但嚴(yán)凱泰卻成功的轉(zhuǎn)化裕隆的組織形象與文化，綜觀嚴(yán)凱泰領(lǐng)導(dǎo)裕隆汽車最大的益處在於他大部分時間在國外求學(xué)，並非長期在裕隆內(nèi)部工作，所以不受裕隆企業(yè)文化、過去成功光輝以及早期「工業(yè)強(qiáng)國」的理想影響。因為,較具有變革意識，對變革歷史包袱相對較小,，所以才能夠為裕隆不斷的開創(chuàng)新局。但隨著環(huán)境變遷，歷史和傳統(tǒng)可能會化為進(jìn)步的阻力，因此前瞻性的變革意識是有必要的，有助於組織創(chuàng)造新的契機(jī)。,,,Q：組織精簡是裕隆企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的唯一原因嗎？請說明。,28,,二、領(lǐng)導(dǎo)者的真誠溝通,企業(yè)行銷要成功，必須與消費(fèi)者建立良好的溝通管道，要抓住消費(fèi)者的喜好，就要講消費(fèi)者

21、的語言；公司領(lǐng)導(dǎo)要成功，同樣需要有心靈的溝通。,真誠的溝通必須是全面性的,，可以植入人心的，良好的溝通可以化阻力為助力，讓看似困難重重的改革成為可能。,三、高瞻遠(yuǎn)矚、深思熟慮,嚴(yán)凱泰的遠(yuǎn)見和策略性思維帶領(lǐng)裕隆汽車度過危機(jī)甚至走在危機(jī)之前出奇制勝，領(lǐng)導(dǎo)者的獨到見解與前瞻性的眼光在關(guān)鍵時刻常常是組織成敗的關(guān)鍵。問題的檢討往往在事件爆發(fā)之後，缺少遠(yuǎn)見思慮造成組織總是在「解決問題」，無暇去「,創(chuàng)造契機(jī),」，因此，在組織高瞻遠(yuǎn)矚、深思熟慮方面，我們認(rèn)為這是許多組織極為缺乏且有待更進(jìn)一步充實學(xué)習(xí)的部份。,,,二、領(lǐng)導(dǎo)者的真誠溝通,29,,四、善用策略聯(lián)盟提昇競爭力,國內(nèi)市場的飽和以及因應(yīng)WTO的衝擊，裕隆

22、汽車買下菲律賓日產(chǎn)並且與大陸東風(fēng)汽車合作開拓東南亞以及大陸市場，提高經(jīng)濟(jì)規(guī)模，開拓廣大的市場。,五、創(chuàng)造差異化策略,裕隆以差異化策略創(chuàng)造了Cefiro的銷售奇蹟，以,藍(lán)海策略,開拓了本身的市場利基。經(jīng)營要創(chuàng)造差異化策略，必須以「價值創(chuàng)新」為核心，發(fā)展本身的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造自我品牌形象； 然而此種差異化策略必須時時檢視創(chuàng)造新的價值，否則仍然會流於,紅海競爭,。,,(,藍(lán)海策略,：在脫離血腥競爭的紅色海洋，創(chuàng)造沒有人與其競爭的市場空間。,紅海競爭：惡性競爭、削價策略的商場廝殺，就是深陷血 流成河的紅海市場，不分?jǐn)澄叶嫉贸惺塬@利縮減的後果。,),,,四、善用策略聯(lián)盟提昇競爭力,30,,六、創(chuàng)新學(xué)習(xí)，

23、永續(xù)發(fā)展,,裕隆汽車能夠掌握環(huán)境變遷發(fā)展出一連串成功策略關(guān)鍵之一即在於,成功掌握知識，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,。,在重視知識經(jīng)濟(jì)的時代，組織必須要讓知識轉(zhuǎn)為生產(chǎn)力，讓知識有更大的力量去創(chuàng)造新契機(jī)以便於永續(xù)發(fā)展。,,,六、創(chuàng)新學(xué)習(xí)，永續(xù)發(fā)展,31,結(jié)論,,裕隆汽車雖然已經(jīng)有40多年的歷史，但是他不像其他的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一樣一直站在原地不動，從機(jī)器製造銷售轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在的製造服務(wù)業(yè)，歷經(jīng)了四次企業(yè)重大改革，在這過程中，有不少的員工、主管、利害關(guān)係人提出反對，甚至簽名連署反彈，裕隆首席執(zhí)行副總經(jīng)理嚴(yán)凱泰用真誠的態(tài)度出面進(jìn)行溝通，化解了許多抗?fàn)幬C(jī)，也讓員工認(rèn)同他的做法，全心全意為裕隆工作。,,,,結(jié)論

24、 裕隆汽車雖然已經(jīng)有40多年的歷史,32,,裕隆特別重視人力資源管理的發(fā)展，以能力發(fā)展與績效管理為主軸，串連各項人力資源功能，透過績效管理及持續(xù)不斷的雙向溝通，以確保作業(yè)績效及達(dá)到人才發(fā)展的目的，依照個人績效與能力決定員工未來的發(fā)展與報償，並積極提供員工學(xué)習(xí)與發(fā)展的協(xié)助，以促使員工不斷的成長並貢獻(xiàn)於組織。,嚴(yán)凱泰重視員工福利，他認(rèn)為提供好的福利是公司最基本的條件，就連員工的年終獎金在經(jīng)營虧損的時候也絲毫沒有縮減，因為這樣許多人願意全心全意的投入。,,,裕隆特別重視人力資源管理的發(fā)展，以能力發(fā),33,,要做一個成功的企業(yè)，不能一直待在傳統(tǒng)的觀念裡，遇到危機(jī)的時候要想著如何改革，雖然會有失敗的

25、情況，不過總比一直待在原地的好。這幾年慢慢的越來越重視員工的福利，不能只是給員工薪資而不斷的把工作丟給他，要將心比心的想一想，這樣員工才會回報給企業(yè)，讓企業(yè)跟員工達(dá)到和諧的狀態(tài)。,,,要做一個成功的企業(yè)，不能一直待在傳統(tǒng)的觀,34,工作分配表,,目錄、前言 ： 蔡珮菱,封面、結(jié)論 ： 陳思伃,資料整理 ： 黃琳惠,排版、分配 ： 黃嘉玉,PPT簡報 ： 蔡珮菱、連姵珊,蒐集資料 ： 黃琳惠、連姵珊,蔡珮菱、黃嘉玉、陳思伃,Q&A問題 ： 黃琳惠、連姵珊,黃嘉玉、陳思伃,,,工作分配表 目錄、前言 ： 蔡珮菱,35,THE END,,,THE END,36,F

26、unction-Attribute 9/12 Windows,,(by life cycle):,垃圾產(chǎn)生前,(沒有垃圾),傢俱、電器、人、,垃圾、垃圾袋,(美觀、芳香、裝飾),不用時隱藏,(空間→變形收納),製造廠(容易製造),陳列架,(造型、價格、容量),垃圾桶,(環(huán)境整潔),髒(清潔)、,臭味(自動芳香)、,小飛蟲(防蟲滋長),金屬、塑膠、紙類,桶子(美觀)、,蓋子(遮蓋臭味)、,底座(穩(wěn)固),損壞(易回收、,丟棄、再利用),Past,Present,Future,-,芳香、美觀(結(jié)合裝飾),壞掉、回收,Super,system,System,Sub-,system,Neg/Alt-,System,Oppr. Identified:,1.結(jié)合傢俱電器的垃圾桶 2.結(jié)合香精油舒療的垃圾桶 3.未使用時很小，使用時配合空間任意變形調(diào)整大小 4.垃圾桶蓋結(jié)合除蟲功能 5.可以穿漂亮衣服的時尚垃圾桶,,,Function-Attribute 9/12 Window,37,