助理人力資源管理師課程(3級)人力資源規(guī)劃

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1、單擊此處編輯母版標題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級,,第三級,,第四級,,第五級,,,*,*,助理人力資源管理師課程,人,力資源規(guī)劃,,,2024/12/11,1,課程安排,,自我介紹,5,分鐘,,考試內容串講,15,分鐘,,梳理人力資源六大模塊的關系,30,分鐘,,戰(zhàn)略、組織變革與企業(yè)制度,1.5,小時,,人力資源規(guī)劃制定與實施,1.5,小時,,工作分析與工作再設計,1.5,小時,,人力資源成本,15,分鐘,,,2024/12/11,2,,人力資源管理師鑒定體系,理論,技能,英語,90,分鐘,,100,分,,電腦考試,師,/,助,,判斷,40/40,,單選,30/40,,多選,3

2、0/20,,90,分鐘,,100,分,,筆試,項目規(guī)劃,3,選,2,（,60,分）,,案例分析,2,,（,40,分）,90,分鐘,,100,分,,筆試,師,/,助,,英漢互譯,30/30,,選詞填空,20,,單項選擇,20/20,,閱讀理解,30/30,,命題作文,20/,,面試,準備,10,分鐘,,面試,20,分鐘,,筆試,+,口試,項目策劃,,或,,案例分析,,面試：測評職業(yè)資歷與實踐經驗、專業(yè)素養(yǎng)、分析判斷能力、應變能力、語言表達能力等。,,,,2024/12/11,3,,1,、人力資源管理概述,,1.1,人力資源管理基本知識,1.2,人力資源管理的定義,1.3,人力資源規(guī)劃的定義,,,

3、人力資源規(guī)劃,,2024/12/11,4,1.1,人力資源管理基本知識,1,、當代經濟學家把地球上的資源劃分為：,,人力資源,資本資源,信息資源,自然資源,資源,財,物,人,信息,2024/12/11,5,,2,、人力資本,人力資本,人力資本指凝聚在勞動者身上的知識、技能及其表現(xiàn)出來的能力。,對人力資源進行開發(fā)性投資所形成的可以帶來財富增殖的資本形式。,人們以某種代價獲得并能在勞動力市場上具有一種價格的能力或技能。,2024/12/11,6,,,運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的,組織、培訓和調配,，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、

4、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使,人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現(xiàn)組織的目標,。,1.2,人力資源管理的定義,2024/12/11,7,,人,力資源,管理主要解決的問題,人與工作的匹配：,,事得其才，人盡其用,人的需求與工作報酬的匹配,,酬適其需，人盡其力，最大奉獻,人與人的協(xié)調合作：,,互補凝聚，強調團隊精神,工作與工作的協(xié)調合作：,,權責有序，靈柔高效，發(fā)揮整體優(yōu)勢,人力資源管理,2024/12/11,8,,人,力資源管,理的主要工作,人力資源管理,,主要工作,選,留,育,用,裁,,,,,,2024/12/11,9,,人力資源管理知識體系,管理基礎,重要職能,人力資源規(guī)劃,工作分

5、析,員工招聘,員工培訓,職業(yè)生涯管理,績效管理,薪酬管理,勞動關系,2024/12/11,10,,什么是人力資源規(guī)劃？,,為什么要進行人力資源規(guī)劃？,,,,2024/12/11,11,,案例,,D,集團在短短5年之內由一家手工作坊發(fā)展成為國內、國際著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計劃，缺人了就去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初訂計劃：收入多少，利潤多少，產量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒?，因為一年中不時的有人升職、有人平調、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當招多少人或者該招什

6、么樣的人，結果人力資源部經理一年到頭往人才市場跑。,2024/12/11,12,,問題,,近年來由于3名技術工的退休，2名跳槽，生產線立即癱瘓，集團總經理立即召開緊急會議，命令人力資源經理3天之內找到合適的人來頂替空缺，恢復生產。人力資源經理兩個晚上沒有睡覺，頻繁奔走于各人才市場和面試現(xiàn)場，最后勉強找到2名已退休的高級技術人員，使生產線重新開始了運轉。人力資源經理剛剛喘口氣，地區(qū)經理又打電話告訴他說自己的公司超編了,不能接受前幾天分過去的5名大學生,人力資源經理不由怒氣沖沖的說:“是你自己說缺人，我才招來的，你現(xiàn)在又不要了！”地區(qū)經理說：“是啊，我兩個月前說缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了。

7、”,HR,經理分辯到：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變一個給你？”……,2024/12/11,13,,分析,,很多企業(yè)都出現(xiàn)過這種情況，以前沒有覺得缺人是什么大事，什么時候缺人了，什么時候去招，雖然招來的人不是十分滿意，但對企業(yè)的發(fā)展也沒有什么大的影響，所以從來沒有把時間和金錢花在這個上面。即使是企業(yè)規(guī)模日益擴大以后，也是年初制定招人計劃，而對于人力資源的戰(zhàn)略儲備或者人員培養(yǎng)都沒有給予足夠的重視，認為中國的人多的是，不可能缺人。造成這種現(xiàn)象的原因是：中國市場在20世紀90年代以前處于機會主義時期，企業(yè)的成功往往不需要戰(zhàn)略，抓機會、抓資源、搶速度、快節(jié)奏成為中國企業(yè)的制勝

8、之道。中國企業(yè)的這種戰(zhàn)略無意識狀態(tài)，使他不需要對組織的人力資源進行長期的規(guī)劃，即使有戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略的模糊性和易變性也使規(guī)劃無從進行,,,因此企業(yè)不需要人力資源規(guī)劃。,2024/12/11,14,,1.3,人,力資源規(guī)劃,的定義,,1,、基本涵義：,,,又稱,人力資源計劃,，是指通過對組織現(xiàn)在及未來各種人才需求與供給的分析、評估與預測，以期有效達成人才在質和量、長期和短期供需上的動態(tài)平衡。,,是企業(yè)總體規(guī)劃的重要組成部分，并起決定性作用；是各項具體人力資源管理活動的起點、依據(jù)和紐帶，具有先導性和戰(zhàn)略性。,,,,2024/12/11,15,,組織戰(zhàn)略目標,人力資源規(guī)劃,營銷規(guī)劃,生產規(guī)劃,財務規(guī)劃

9、,技術規(guī)劃,資源規(guī)劃,2,、人力資源規(guī)劃對組織的作用,2024/12/11,16,,,人力資源計劃是指為了達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)術目標，根據(jù)企業(yè)目前的人力資源狀況，為滿足未來一段時間內企業(yè)的人力資源質量和數(shù)量方面的需要，決定引進、保持、提高、流出人力資源的可作的預測和相關事項。,3,、什么是人力資源規(guī)劃,2024/12/11,17,,分類標準,類別,從形式上劃分,廣義的規(guī)劃,,狹義的規(guī)劃,,從期限上劃分,長期規(guī)劃（,3-5,年）中期規(guī)劃（,1-3,年）,,短期規(guī)劃（,1,年以內）,,從內容上劃分,戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,,組織人事規(guī)劃,,制度建設規(guī)劃,,員工發(fā)展規(guī)劃,4,、人力資源規(guī)劃分類,2024/

10、12/11,18,,滿足員工職業(yè)生涯,,發(fā)展之需求,計劃人力的發(fā)展,,合理分配人力,目的和作用,D,A,配合業(yè)務與組織發(fā)展的需要,B,降低用人成本,C,,,,,5,、人力資源規(guī)劃的目的和作用,2024/12/11,19,,2,、組織理論與組織設計,,2.1,組織理論,,2.2,組織設計,,2.3,組織診斷,人力資源規(guī)劃,,2024/12/11,20,2.1,、組織理論,,1,、組織的定義,,組織是一個具有生命力的、開放的社會技術系統(tǒng)。,,組織具有生命周期,,組織是一個開放系統(tǒng),,組織是一個社會技術系統(tǒng),,組織是一個整合系統(tǒng),,組織,人員子系統(tǒng),社會子系統(tǒng),物質子系統(tǒng),協(xié)作系統(tǒng),2024/12/

11、11,21,,共同,,目標,協(xié)作,,意愿,信息,,聯(lián)系,組織的基本要素,2024/12/11,22,,2,、古典組織理論,,●泰勒組織理論（弗雷德里克,·,溫斯洛,·,泰勒 ）,,美國著名管理學家,1856—1915,,，,科學管理,理論奠基人，“,科學管理之父,”。,,著重研究了在企業(yè)的操作層如何提高工人勞動生產率和進行管理組織工作的問題。為分權化和事業(yè)部制等組織原則的提出奠定基礎。,2024/12/11,23,,●法約爾的組織理論（亨利,·,法約爾 ）,,,管理過程之父,，,1841-1925,西方,古典管理理論,在法國的最杰出代表亨利,·,法約爾（,Henry,Fayol,）法國,科學管

12、理,專家。,管理學,先驅之一。,,,概括為計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制五個方面管理職能，還提出了,14,條組織管理原則，提出直線－職能制組織結構,2024/12/11,24,,●韋伯的組織理論（,馬克斯,·,韋伯,）,,,組織理論,之父,，德國,1864-1920,與法約爾、泰勒并稱西方,古典管理理論的三位先驅。,,,創(chuàng)立,“,理想的行政組織體系,”,，主要特征：,,（,1,）縱向分工的分層結構模式,,（,2,）專業(yè)化和分工,,（,3,）規(guī)章和程序,,（,4,）非個人化的關系,,（,5,）職業(yè),,,（,6,）封閉系統(tǒng),2024/12/11,25,,,●,厄威克的貢獻,,,英國著名管理學家，主要

13、貢獻是把科學管理理論系統(tǒng)化，把泰羅、法約爾、穆尼等人的理論聯(lián)系起來，綜合出一套科學的邏輯框架。,,他提出了他認為適用于一切組織的十條原則：,,,（,1,）目標原則,,,（,2,）專業(yè)化原則,,,（,3,）協(xié)調原則,,,（,4,）職權原則,,,（,5,）職責原則,,,（,6,）明確性原則,,,（,7,）一致性原則,,,（,8,）管理寬度原則,,,（,9,）平衡原則,,(10,）連續(xù)性原則,2024/12/11,26,,,古典組織理論為現(xiàn)代組織理論的發(fā)展奠定了牢固的基礎，對以后的組織理論的發(fā)展有著深重的影響，但同時這些組織理論也有其,,局限性：,,他們提出的許多與當時的社會、市場等相適應的組織原則

14、和組織形式對于今天的企業(yè)組織已不再適用，較多地考慮了經濟和物質因素，忽視了人及其心理需求、環(huán)境、戰(zhàn)略、技術等因素對組織結構的影響。,2024/12/11,27,,巴納德社會系統(tǒng)學派的組織理論,,行為科學學派的組織理論,,經驗主義學派的組織理論,,新組織結構學派的組織理論,,系統(tǒng)管理理論,,權變管理理論,,學習型組織,,虛擬組織,,3,、現(xiàn)代組織理論,新理論都是在繼承前人理論基礎上提出的，并沒有對原來的理論進行簡單的否定。朝著重視系統(tǒng)、重視人的價值、重視權變、重視聯(lián)系等方向發(fā)展。,2024/12/11,28,,概念 和諧、協(xié)調,,三大,類組織,,人的組織 社會組織,，包括正式組織和非正式組

15、織,,物和財?shù)慕M織 技術組織,（物質、價值形態(tài)）,,企業(yè)組織,一種建立企業(yè)經營功能實體的職能活動。 劃分為若干層次不同的管理經營單位，企業(yè)之有形部分，謂之,“,體”,；規(guī),定各單位的任務、權力、責任、溝通、協(xié)作方式等，此為企業(yè)之無形部分，謂之,“,制”,。,4,、組織的概念,2024/12/11,29,,2.2,、組織設計,,1,、組織設計的,內容,,層次設計,幅度設計,職能設計,2024/12/11,30,,1,、,職能分析,（確定關鍵職能、縱向層次、橫向部門間分工）,,2,、,職能分解,（分成能夠操作的各項具體業(yè)務活動）,,3,、,職能整理,（增減、內容充實、地位改變）,,職能設計,,2

16、024/12/11,31,,,層次設計,,1,、按照企業(yè)的縱向職能分工，確定基本的管理層次。,,2,、按照有效管理幅度推算具體的管理層次。,,3,、按照提高組織效率的要求，確定具體的管理層次。,,4,、按照組織不同部分的特點，對管理層次做局部調整。,2024/12/11,32,,,幅度設計,,1,、影響因素：領導者的知識、能力、經驗等；被領導者的素質、業(yè)務熟練程度和工作強度等；管理工作的性質；管理業(yè)務的復雜程度；下級人員職權合理和明確的程度；所承擔任務的績效要求；工作環(huán)境；信息溝通方式；組織變革速度等等,,2,、管理幅度小管理層次多（高層結構）轉向管理幅度大管理層次少（扁平化結構）,2024/

17、12/11,33,,高層結構：,管理幅度較小，層次較多,,優(yōu)點：,分工明確、易實施嚴格控制，上下級關系易協(xié)調,,缺點：,管理費用高，信息溝通困難，不利于積極性發(fā)揮,,,扁平化：,管理幅度較大，層次較少,,優(yōu)點：,管理費用低，信息溝通方便，有利于積極性發(fā)揮,,缺點：,不易實施嚴格控制，上下級關系難協(xié)調,,2024/12/11,34,,2,、組織設計的原則,,目標原則,,穩(wěn)定性與適應性相結合原則,,精干高效原則,,人事相配原則,,集權與分權相結合原則,,權責一致原則,,均衡原則,,作業(yè)的制度化、標準化與程序化原則,,扁平化原則,,以組織文化建設為導向原則,2024/12/11,35,,3,、組,織

18、結構的類型,,組織結構,組織內部各單位之間的關系、界限、職權和責任的溝通框架，是組織內部分工協(xié)作的基本形式。,組織機構,企業(yè)生產經營活動中的各個組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式。組織結構決定組織機構，組織機構是組織機構的外在表現(xiàn)。,類型,,直線制,,直線職能制,,事業(yè)部制,,矩陣制,影響和制約組織結構設計和建立的因素主要來自,信息溝通、技術特點、經營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化,六個方面,2024/12/11,36,,（,1,）、,直線制,概念：,直,線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱,軍隊式結,構,。,,特點：,其,領導關系按垂直系統(tǒng),建立，,不設專

19、門的職能機構，,自上而下形同直線。,2024/12/11,37,,優(yōu)點,,（,1,）結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；,,（,2,）責權關系明確；,,（,3,）橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調容易；,,（,4,）信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較,高。,,缺點,,,缺乏專業(yè)化分工，經營管理依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領導人必須是經營管理全才。,尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，,不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問,題,。,,適,用范圍,規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。,（,1,）、,直,線制（續(xù)）,2024/12/11,38,,（,2,）、,直線職能制,概念：,是,一種以直

20、線制結構為基礎，在廠長（經理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。,,特點,（,1,）廠長或經理對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令權，并對此承擔全部責任；,,（,2,）職能部門是,最高層的參謀和助手,，沒有直接指揮權，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務部門指導和監(jiān)督，它和業(yè)務部門只是一種指導關系，而非領導關系。,2024/12/11,39,,2024/12/11,40,,優(yōu)點,,,是一種集權與分權相結合的組織形式，即能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導作用，彌補領導人在專業(yè)管理

21、知識和能力方面的不,足。,,缺點,,,隨著職能部門的增多，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作將變得復雜和困難；由于要處理來自各部門的匯報，廠長、經理往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問,題。,,最適用的情況,,在生產企業(yè)中用的比較多，例如協(xié)調性的生產調度部門，控制型的經營銷售部門以及技術檢驗部門等。上層直線主管授予他們相應的權力可以大大提高管理的有效性。,,（,2,）、,直線職,能制（續(xù)）,2024/12/11,41,,(3),、,事業(yè)部制,—,分權制結構,概念：,首,創(chuàng)于,20,世紀,20,年代美國的通用汽車公司，也稱斯隆模型，或聯(lián)邦分權化組織形式,；它,是在直線職能制基礎上演變而成的,；按,產品或地區(qū)、顧

22、客等劃分為若干經營單位，分別組成事業(yè)部，各事業(yè)部獨立核算、自負盈虧，并可設立職能部門；,,特點：,集,中決策，分散經營,；總,公司主要負,責研,究和制定重大方針政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經營監(jiān)督權，通過利潤指標對事業(yè)部進行控制。,,2024/12/11,42,,2024/12/11,43,,(3),、,事業(yè)部制,—,分權制,結構（續(xù)）,優(yōu),點：,(1),權,力下放，解脫高層的日常事務管理，集中精力考慮重大戰(zhàn),略問題；,,(2),有,助于事業(yè)部主管自主處理日常工作，提高他們的積極性,與主動,性，增強企業(yè)經營適應能,力；,,(3),各,事業(yè)部集中從事某一方面的經營活動，實現(xiàn)高度專業(yè),

23、化，整個企業(yè),可以容納若干經營特點有很大差別的事業(yè)部，形成,大型聯(lián)合企業(yè),;,,(4),責,權利明確，物質利益與經營狀況掛鉤。,,缺,點：,(1),機,構重疊，管理人員膨,脹；,,(2),各,事業(yè)部獨立性強，容易忽視整體利益,,適用,性：,經,營規(guī)模大，生產經營多樣化、市場差異大、要求具有,較強適,應性,的企業(yè),。,,2024/12/11,44,,（,4,）、,矩陣制組織結構,概念,:,由,縱向職能部門系列和橫向的產品或區(qū)域的項目小組系列組成，項目系統(tǒng)無固定工作人員，而隨任務進度需要隨時抽調組合。完成工作后回原職能部門。,,特點：,具,有雙道命令系統(tǒng)。,2024/12/11,45,,（,4,）

24、、,矩陣制組織結構（續(xù)）,優(yōu)點：,,（,1,）縱,橫結合較好，有利協(xié)調配合；,,（,2,）組,建方便，在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來 ；,,（,3,）既,保持組織結構的穩(wěn)定又適應管理任務的多變要求；,,（,4,）將,綜合管理與專業(yè)管理結合起來。,,缺點：,組,織關系比較復雜。,,適用,范圍：,創(chuàng),新任務較多，生產經營復雜多變或以,科學研發(fā),為主的企業(yè)。,,2024/12/11,46,,發(fā)展,,階段,企業(yè)特征,結構類型,企業(yè)采取戰(zhàn)略,1,簡單的小型企業(yè)，只生產一種產品,/,產品系列，面對一個獨特的小型市場,簡單結構,/,,職能制結構,數(shù)量擴張戰(zhàn)略,2,在較大的或多樣化的市場上提

25、供單一的或密切相關的產品與服務,職能制結構,/,,事業(yè)部制,地區(qū)擴張戰(zhàn)略,3,在多樣化的市場上擴展相關的產品系列,事業(yè)部制,/,矩陣制,縱向整合戰(zhàn)略,4,在大型的多樣化化市場進行多種經營，提供不相關的產品或服務,事業(yè)部制,/,戰(zhàn)略經營網絡型,多種經營戰(zhàn)略,（,5,）企業(yè)特征，組織結構與戰(zhàn)略對應關系,2024/12/11,47,,案例,1,某,房地產公司近年來業(yè)務蓬勃發(fā)展，同時開工的商品房項目就有,3,處，如果您是該企業(yè)的人力資源部經理，你認為該公司應采取哪一種組織結構較適合企業(yè)的實際情況和發(fā)展呢？繪制組織結構圖，并指出該組織結構圖的優(yōu)缺點。,2024/12/11,48,,分析：,顯,然，必須要

26、考慮組織架構有哪幾種類型、它們各自的優(yōu)、缺點是什么？采用直線制、直線職能制、事業(yè)部制還是矩陣式更能符合本題要求。這就要求對每個類型的組織架構的適用范圍有明確的理解和掌握。,2024/12/11,49,,,該公司宜,采用,,矩,陣式的組織結構,總經理,職能部門,1,職能部門,2,職能部門,3,項目,1,項目,2,項目,3,矩陣式組織結構的優(yōu)缺點。,,優(yōu)點：,將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好的結合了起來，利于加強部門間的協(xié)作、溝通：能較好的解決組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾。,,缺點：,組織關系較復雜。,,2024/12/11,50,,案例,2,東,信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI下發(fā)展迅速。然

27、而同時，一向運行良好的組織結構開始阻礙了公司的發(fā)展。 公司原先是根據(jù)職能來設計組織結構的，職能部門包括財務、營銷、生產、人事、采購、研究與開發(fā)等。隨著公司的壯大，產品已經從單一的電視機擴展到冰箱、洗財 機、熱水器、空調等諸多電器。舊結構已經無法適應產品的多樣性。職能部門之間矛,盾重,重，主要決策均需要周聰親自做出。 于是周聰決定根據(jù)產品種類將公司分成九個獨立經營的分公司，每一公司經理對各自經營的產品負有完全責任，只要能贏利，總部就不再干涉分公司的具體運作。但是公 司重組后總裁感覺到很難再對每個分公司實行充分的控制了，各分公司經理常常不顧總 公司的方針政策，各自為政，而且分公司之

28、間在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多,交叉,重,疊。,2024/12/11,51,,案例,2,周聰認識到他在分權方面有些過分，下令收回分公司經理的一些職權，并強調了總 裁對以下事項具有最終決策權：,(1),超過,10,萬元的支出；,(2),新產品的研究與開發(fā)；,(3),營銷戰(zhàn)略的制定；,(4),重要人員的任命。職權被收回后，分公司經理紛紛抱怨，有 人遞上了辭呈。周聰當然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經理的積極性，但也沒有更 好的辦法。,,請回答下列問題,(1),東信公司重組前后的組織結構各屬于什么類型,? (2),兩種組織結構各有什么樣的優(yōu)缺點,? (3),總裁在兩次職權劃分時，各有什么樣

29、的失,誤,?,2024/12/11,52,,案例,2,參考答案,(1),東信公司在重組前是直線制結構，或職能制,結構,,,重,組后是事業(yè)部制結構。,,(2),直線制結構的,優(yōu)點：,由于同專業(yè)人員在一起工作，產生了規(guī)模經,濟。,缺,點：,部門,協(xié)調困難，適應性差。,事,業(yè)部制結構的,優(yōu)點：,權力下放，強化了分公司經理的職能。,主要缺點：,失去了,規(guī)模,經濟。同一專業(yè)的人員被分到了不同的分部工作。組織機構重疊，管理人員膨脹，,各事,業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視整體利益。,,(3),失誤：第一次劃分權力時，沒有考慮穩(wěn)定性與靈活性的原則，目標統(tǒng)一性原,則以,及分工協(xié)作原則；第二次劃分權力時，沒有考

30、慮集權分權相結合的原則，統(tǒng)一指揮原則以及責權相對等原則。,,2024/12/11,53,,案例,3,倫迪公司組織的發(fā)展與改革,倫,迪夫婦原是一家汽車分銷公司的高級職員，他們決定成立一家分銷處,——,倫迪公司。在頭,5,年的經營里，主要采用原公司的管理方法和程序。 公司盡可能讓下屬參與管理，為具體體現(xiàn)民主管理，他們引進了高級小組制度，從每一個分部挑選一名非管理者，共挑出,5,人，每月與他們夫婦開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。 當公司規(guī)模尚小時，一切都運轉順利。在公司銷售量增加、規(guī)模擴大時，公司并購了一家汽車出租公司，不久又兼并了另一家汽車代理處。規(guī)模的擴張，增加了倫迪

31、夫婦的工作量，也花費了他們大量的時間和精力。但公司的運行仍按照以前的一套辦法實施，組織結構沒有變化，結果有些事情得不到很好地解決，有些大會通過的決議也沒有得到認真地執(zhí)行，以致許多重要項目被延誤。,2024/12/11,54,,案例,3,請,回答下列問題,(1),倫迪公司現(xiàn)有的組織結構存在哪些問題,?,這些問題是怎樣產生的,? (2),倫迪公司在組織結構方面應當如何進行變革,?,2024/12/11,55,,案例,3,參考答案,現(xiàn),有的組織結構存在的問題,,,1.,倫迪夫婦管理幅度過大，組織結構沒有適應形勢的發(fā)展，沒有隨著,經營,規(guī)模的擴大而及時調整；,,,2.,沒有適當?shù)胤謾啵?,,3

32、.,下屬單位協(xié)調困難。,,倫,迪公司在組織結構方面，應考慮組織結構的規(guī)模和復雜程度是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長的，應把現(xiàn)在的直線制管理模式改為事業(yè)部制，適當分權。,2024/12/11,56,,4,、組織設計程序,,,職務設計與分析,,,在目標活動逐步分解的基礎上，設計和確定組織內從事各項業(yè)務活動所需要的職務類別和數(shù)量，分析擔任每個職務的人員應該承擔的責任和應該具備的素質要求。,,部門劃分,,,根據(jù)各職務從事的工作內容性質和職務之間的相互關系，依照一定原則，將各職務組合成被稱為“部門”的管理單位。組織活動的特點為、環(huán)境條件不同，劃分部門時所依據(jù)的標準也不同。,,結構形成,,,職務設計和部門劃

33、分完成 后，要明確各部門之間的職責、權限和義務關系，平衡各部門間的工作量，以形成合理的組織結構。,2024/12/11,57,,2.3,、組織診斷,,,組織的壽命并不是無限的，要想延長企業(yè)壽命，就要對組織進行診斷，及時,發(fā)現(xiàn)并解決問題,。,,組織的診斷就是調查、分析企業(yè)經營的實際情況，發(fā)現(xiàn)運營中存在的問題，然后有針對性地深入到企業(yè)的具體運作中，運用科學的方法查明產生問題的原因，進而提出切實的改進方案，指導實施以提高企業(yè)經濟效益，謀求合理經營的一個過程。,2024/12/11,58,,1,、組織調查,為組織診斷而進行的收集關于企業(yè)組織的各種資料和情況的過程。,,（,1,）組織調查的步驟,,■,制

34、定分析計劃,,■,收集資料,,■,分析資料,,■,建議解決方案,,,2024/12/11,59,,（,2,）組織調查的方法,,系統(tǒng)收集現(xiàn)成資料,問卷調查,個別面談,組織調查方法,小型座談會,2024/12/11,60,,（,1,）職能分析,/,業(yè)務分析,,■,企業(yè)經營目標和發(fā)展戰(zhàn)略,,■,關鍵職能,,,■,職能的性質和類別,,（,2,）決策分析,,（,3,）關系分析,,（,4,）運行分析,,2,、組織分析,2024/12/11,61,,（,1,）效能標準,—,做正確的事（實際產出和預期產出的比例）,,企業(yè)目標合理性,,戰(zhàn)略制定與執(zhí)行情況,,審核新戰(zhàn)略對組織結構功能的要求,,用戶滿意度高低,,（

35、,2,）效率標準,---,正確地做事（實際產出和實際投入的比例）,,計劃完成情況,,推諉扯皮現(xiàn)象,,員工的成就感與滿意度,3,、組織結構的檢驗標準,2024/12/11,62,,3,、工作分析,,3.1,工作分析概述,,3.2,崗位調查,,3.3,工作分析方法,,3.4,崗位分類,人力資源規(guī)劃,,2024/12/11,63,一個供討論的例子,,一個機床工把大量液體灑在他機床周圍的地板上。車間主任叫操作工把灑掉的液體清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃工作。但服務工同樣拒絕，他的理由是工作說明里沒有包括這

36、一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完之后即向公司投訴。,,,,有關人員看了投訴后，審閱了這三類人員的工作說明書：機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地板。服務工的工作說明書規(guī)定：服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領取原料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。,,2024/12/11,64,問題,,,（,1,）對于服務工的投訴，你認為該如何解決？,,

37、（,2,）如何防止類似意見分歧的重復發(fā)生？,,（,3,）你認為該公司在管理上有何需改進之處？,,2024/12/11,65,案例解析,引出問題,機床周圍地板的清潔,,工作誰來做？,機床操作工,服務工,勤雜工,任職說明書中沒有清掃地板的條文,有清掃條文，但工作時間是從正,,常下班開始,,任職說明書中沒有清掃的條文,,得出結論,要使崗位職責周全，必須有,,工作分析,2024/12/11,66,,為什么有人工作量很大，做也做不完？,,為什么有人沒活干，整天喝茶看報紙？,,為什么會有人工作相互重疊，有功勞大家爭，有責任沒人擔？,,為什么會有工作沒人去做，貽誤戰(zhàn)機？,管理者經常遇到的困惑,？,思考,？,

38、2024/12/11,67,,管理者經常遇到的困惑,？,思考,為什么招聘的員工，會常常不符合要求？,,為什么不能完成客觀的績效考核，勤無獎懶無罰？,,為什么公司付出了巨大的薪資總額，而員工仍是抱怨工資太低、福利太少？,,？,2024/12/11,68,,管理者經常遇到的困惑,？,思考,為什么員工抱怨公司沒有提供足夠的培訓學習機會？,,為什么公司投入了培訓卻沒有達到期望的效果？,,為什么有的員工不知道自己該做些什么？,,為什么主管難以確切地評價下屬員工的工作成績是好是壞？,為什么會產生這些問題呢？,？,2024/12/11,69,,為什么會產生這些問題呢？,我們并不了解每個人的工作量是多少？,,

39、我們并不了解到底需要多少員工？,,我們并不了解如何有效地考核員工的工作？,,我們并不了解如何有效地發(fā)揮每個人的作用？,,我們并不了解員工的職業(yè)生涯？,,我們并不了解員工到底需要什么？,我們到底該怎么辦？！,因為：,2024/12/11,70,,我們應該這樣做,,我們應該做,,工作分析,,崗位說明書,2024/12/11,71,,1,、工作分析的基本概念,,是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境、以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件進行系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。,3.1,工作分析概述,2024/12/11,72,,,,,某一職位是做什么事情的,?

40、,什么樣的人來做這些事情最適合,?,工作分析,,要解決的問題,,通過工作分析，我們要回答或者說要解決以下兩個主要的問題：,2024/12/11,73,,工作分析的結果,——,通過工作分析所獲得的信息可以用來編寫：,,,,1,、工作描述,,,——,工作的內容是什么？,,工作分析的結果,2,、工作規(guī)范,,,——,雇傭什么樣的人來從事該工作,2024/12/11,74,,（一）要素,(,element,),,,指工作活動中不能繼續(xù)在再分解的最小動作單位。,,例：打開電腦；取出工具；加工零件等。,,（二）任務,(,Mission,),,指為達到某一特定的目的而進行的一系列相關的活動或要素。,,任務可以

41、有一個或多個工作要素組成。,,例：工人給瓶子貼標簽的任務只有一個工作要素；服務員幫客人搬行李就分把行李搬到行李車、推動行李車、打開客房行李架、將行李搬到客房行李架四個工作要素。,,（三）職責,(,duty,),,指特定的工作崗位所負責承擔的某類工作任務的集合。,,例：打字員的職責是打字、校對、機器維護與維修等。,2,、工作分析的一些術語,2024/12/11,75,,（四）職位：,（,position）,,又稱工作崗位，是根據(jù)組織目標為個人規(guī)定的一組任務及相應的責任。,,職位與個人是一一匹配的，也就是有多少職位就有多少人，二者的數(shù)量相等。,,例辦公室主任，同時擔負單位的調研、文書管理、日常行政

42、實務處理等三項職責。,,（五）職務：,（,task）,,也稱工作，指組織中一組重要責任相同或相似的職位。,,一種職務可以有一個職務，也可以有多個職務。,,如公司的生產部經理、質管部經理、設計部經理等這些職位均可有一人、兩人甚至多人共同擔任。一個公司設兩個副總經理，一個負責人事、一個負責營銷。,2024/12/11,76,,（六）職業(yè),(profession),：,,在不同時間、不同組織，從事相似工作工作活動的一系列工作的總稱,,例：教師、醫(yī)生、工程師、律師等就是不同的職業(yè),,工作和職業(yè)的區(qū)別主要在于其范圍不同。工作是對一個組織內而言，而職業(yè)則可以是跨組織的。,,（七）職業(yè)生涯（,profess

43、ional career,）,,是指一個人在其工作生活中所經歷的一系列職位、工作或職業(yè)。,,例：某人進入企業(yè)初期是銷售員、后來經過了銷售主管、銷售部副經理、銷售部經理，直至總經理,,（八）工作族（,Job Family）,,是指由兩個或兩個以上相似的工作組成的工作體系，工作族與職系同義。,2024/12/11,77,,要素是工作活動中的基本動作；,,要素的集合是任務；,,任務的集合是職責；,,職責的集合是職位；,,職位的集合,(,職責相當?shù)?),是職務；,,職位的組合是工作；,,組織內工作,(,類似的,),的組合是工作簇；,,跨組織的工作,(,類似的,),集合是職業(yè)；,,同一主體所從事過的一第

44、列工作謂其職業(yè)生涯,。,3,、對工作分析相關概念的理解,2024/12/11,78,,教學副院長,科研副院長,常務副院長,學生工作副院長,,教學科研,行政管理,職責,管理學教學任務,工作族,(,腦力勞動者,),警察,法官,教師,,工程師,職業(yè),職務,(,工作,),副院長,系主任,院長,職位,職位,職位,2024/12/11,79,,應用于人力資源管理：,,,,,,,,,工作分析,人力資源 規(guī)劃,招聘、選拔、錄用,培訓規(guī)劃,崗位評價,績效考核,薪酬管理,工作分析是改善管理、推動人力資源管理的第一個結,組織機構設計,職業(yè)生涯規(guī)劃,4,、工作分析的應用,2024/12/11,80,,5,、工作分,析

45、的作用,（,1,）崗,位分析為,企業(yè)選拔、任用合格的員工,奠定了基礎；,,（,2,）崗,位分析為員工的,考核、,晉級、提升,的依,據(jù)；,,（,3,）崗,位分析是企業(yè)改進,工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境,的必要條件；,,（,4,）崗,位分析是企業(yè)制定有效的,勞動人事計劃，進行人才預測,的重要前提；,,（,5,）崗,位分析是,崗位評價,的基礎，而崗位評價又是建立、健全企業(yè)工資制度的重要步驟。,,,2024/12/11,81,,,6,、,6W1H,工作分析公式,,WHO,：誰來完成這項工作（責任者）,,WHAT,：工作具體做什么事（工作內容）,,WHEN,：工作何時完成（工作時間）,,WHERE,：工作地點

46、在哪里（工作崗位）,,WHY,：為何這樣做（工作的意義）,,FOR WHO,：為誰工作（與其他崗位的關系,—,包括上、下級，同級關系）,,HOW,：如何工作（工作方法）,2024/12/11,82,,工作分析結果的表達,——,職務說明書,,工作描述：,工作環(huán)境、工作要素及其結構關系等記錄與說明,,工作規(guī)范：,也叫任職資格、職務要求或者,資格說明書,，對任職者的資歷與相關素質要求的說明,,職務說明書,：對相關崗位概況、工作職責及其任職資格的完整說明,2024/12/11,83,,工,,作,,分,,析,崗,,位,,的,,內,,涵,崗,,位,,對,,員,,工,,的,,要,,求,名稱的分析,任務的分析

47、,職責的分析,關系的分析,工作強度,工作條件和環(huán)境,知識水平的分析,工作經歷要求分析,能力要求分析,身體素質要求分析,2024/12/11,84,,2024/12/11,85,,7,、工作分析程序實施模型,組織,實施,應用,評價,計劃,確定工作分析的目的、范圍、時間；確定工作分析小組并明確分工,通過培訓掌握工作分析的基本方法與技能,,,,選擇信息來源、選擇被分析的工作、選擇分析方法、確定分析程序,收集、分析工作相關信息、撰寫、規(guī)范工作說明書,,人力資源管理、人事決策、人力資源研究,,,信度與效度的檢驗,,,,,,,2024/12/11,86,,1,、崗位調查的意義及,目的,概念,以工作崗位為對

48、象，采用科學方法，收集各種與崗位有關的信息和資料，并加以分析的過程。（要保證調查資料的真實性、可靠性、完整性）,,目的,,,,1,） 收集各種有關數(shù)據(jù)，系統(tǒng)、全面、深入地對崗位進行描述,2,）為改進工作崗位設計提供信息,3,）為制定各種人事文件（崗位規(guī)范、工作說明書）提供資料,4,）為進行工作（崗位）分析提供資料,5,）為工作（崗位）評價和崗位分類提供必要的依據(jù)。,3.2,、,崗位調查,2024/12/11,87,,2,、,崗,位調查的,方法,,（,1,）調,查法（問卷,法）,,—,應用廣泛，通常與座談法結合,,,優(yōu),點：,經濟有效，便于,處理,,缺,點：,不適合文化程度不高的員工，不是可比資

49、料,,注意點,:,,,A.,調查表本身設計得是否科學合理,,B.,被調查人文化水平高低、及填寫時的誠意、興趣和態(tài)度,,,,,2024/12/11,88,,問卷調查法,Job,,決策、溝通和一般職責,,操作設備和機器,與行政相關的活動,與技術相關的活動,與服務相關的活動,工作日程,日常重復的活動,工作環(huán)境的了解,體力活動情況,監(jiān)督、指導、評估,公眾,/,顧客接觸,,工作環(huán)境,2024/12/11,89,,,一般工作分析問卷（部分）,,1,）職務名稱,,,2,）比較適合任此職的性別是,,,,A,．男性,B.,女性,C,．男女均可,,3,）最適合任此職的年齡是,,,,A,．,20,歲以下,B,．,2

50、1,～,30,歲,C,．,31,～,40,歲,,D. 41~50,歲,E.51,歲以上,,4,）能勝任此職的文化程度是,,,,A,．初中以下,B,．高中、中專,C,．大專,D.,本科,E.,研究生以上,,5,）此職的工作地點在,,,,,A,．本地市區(qū),B,．本地郊區(qū),C,．外地市區(qū),D.,外地郊區(qū),E.,其他,,6,）此職的工作主要在（指,75,％以上時間）,,,A,．在室內,B,．在室外,C,．室內外各占一半,,7,）任此職者的一般智力最好在,,,A,．,90,分以上,B,．,70,～,89,分,C,．,30,～,69,分,D.10~29,分,E.9,分以上,,8,）此職的工作信息主要來源

51、是,,,,,A,．書面材料（文件、報告、書刊雜志、各種材料等）,,,B,．數(shù)字材料（包含各種數(shù)據(jù)、圖表、財務數(shù)據(jù)的材料）,,,C,．圖片材料（設計草圖、照片,J,照片、地圖等）,,,D,．模型裝置（模型、模式、模板等）,,,E,．視覺顯示（數(shù)學顯示、信號燈、儀器等）,,,F,．測量裝置（氣壓表、氣溫表等各種表具）,,,G,．人員（消費者、客戶、顧客等）,2024/12/11,90,,,,,,推銷員工作分析問卷（部分）,,,,說明以下職責在你工作中的重要性（最重要的打,10,分，最不重要的打,0,分，標在右側的橫線上）,,（,1,）和客戶保持聯(lián)系,,（,2,）準備好各種推銷工具,,,（,3,）接

52、待好每一個顧客,,（,4,）每天拜訪預定的客戶,,,（,5,）詳細介紹產品的性能,,（,6,）在各種場合推銷本企業(yè)產品,,,（,7,）正確記住各種產品的價格 （,8,）講話口齒清楚,,（,9,）拒絕客戶不正當?shù)乃投Y （,10,）思路清晰,,（,11,）掌握必要的銷售知識 （,12,）向經理匯報工作,,（,13,）善于微笑 （,14,）每天總結自己的工作,,（,15,）進產品上門 （,16,）每天鍛煉身體,,（,17,）參加在職培訓 （,18,）和同

53、事保持良好的關系,,（,19,）把客戶有關質量問題反饋給有關部門,,（,20,）自己設計一些小型的促銷活動,,（,21,）不怕吃苦,2024/12/11,91,,,,,（,2,）面談,/,座談法,,,—,不能單獨進行工作分析，要與其他方法結合使用,,,優(yōu),點：,資料精確、完整、可,比較,,缺點：,費,時，可能獲得無用資料，需要高級分析員,,注意點：,,,A.,尊重員工、態(tài)度熱情、誠懇，用語適當,,B.,場地環(huán)境、器具設備、自然舒適,,C.,允許充分發(fā)表意見,,D.,引而不發(fā),,E.,啟發(fā)式，而非命令式,,2024/12/11,92,,,（,3,）現(xiàn),場,觀察,,,—,適合于外顯特征強、重復性強

54、、周期性短的工作崗位,優(yōu)點：,準確,缺點：,費時，費力,,注意點：,,A.,多問為什么,,B.,避免干擾正常工作,,C.,盡量全面，多場地同崗位觀察,2024/12/11,93,,被觀察者姓名：,,日期：,觀察者姓名：,,觀察時間：,工作類型：,,工作部分：,觀察內容：,1,．什么時候開始正式工作？,,2,．上午工作多少小時？,,3,．上午休息幾次？,,4,．第一次休息時間從,,到,,？,5,．第二次休息時間從,,到,,？,6,．上午完成產品多少件？,,7,．平均多長時間完成一件產品？,,8,．與同事交談幾次？,,9,．每次交談約多長時間？,,10,．室內溫度,,度？,11,．上午抽了幾支香煙

55、？,,12,．上午喝了幾次水？,,13,．什么時候開始午休？,,14,．出了多少次品？,,15,．搬了多少次原材料？,,16,．工作地噪音分貝是多少？,,觀察提綱（部分）,2024/12/11,94,,工作任務的性質、內容、程序，完成任務所需時間、所占工作日時間的百分比,,崗位名稱、工作地點、在職員工的職稱、職務、年齡、工齡、技術等級、工資等級,,崗位責任,,承擔本崗位工作任務的資格、條件,,所需體力,,工作危險性,,勞動強度、姿勢、空間、操作的自由度,,使用設備、工具的繁雜度,,工作條件、勞動環(huán)境,,其它,3,、,崗,位調查的內容,2024/12/11,95,,4,、崗位調查表的設計與填寫,

56、（,1,）設計崗位調查表的一般要求,,所編列的調查項目話題出問題的目的,,設計調查表應注意的事項,,一個調查問題不要包含兩個或兩個以上的問題,,措辭應認真推敲，采用大眾化語言,,提問簡潔,,防止誘導避免造成偏見,2024/12/11,96,,,□,設計崗位調查表－回答問題方式,,封閉式,,（適合書面調查）,開放式,,（適合面談調查）,,優(yōu)點,A.,答案標準化，便于統(tǒng)計分析和數(shù)據(jù)處理,,B.,便于準確回答，資料的回收率、準確性、可靠性高,,A.,可獲得難以預料的新信息,,B.,可解決答案過多帶來的無法編排問題,,C.,暢所欲言，較多創(chuàng)造性，自我表現(xiàn),,D.,更適合回答難度大的、錯綜復雜的問題,,

57、缺點,A.,了解不清，盲目猜答,,B.,無法闡明自己的觀點,,C.,增加印制的費用,,A.,可能收集無價值、不相關的信息,,B.,難以比較或統(tǒng)計分析,,C.,對職工的文化素養(yǎng)和文字能力要求較高,,D.,需花費太多時間、精力,2024/12/11,97,,■,易于回答的封閉式問題在前,,■,按照邏輯次序排列問題：時間、內外部等,,■,不同長度和形式的提問，激發(fā)興趣,,■,漏斗形技術，先問范圍廣的，再問較具體的,,□,提問次序的規(guī)則,2024/12/11,98,,（,2,）填寫調查表的一般要求,,按照時間順序，列出全部任務,,每一事項詳細說明,,盡量避免含混籠統(tǒng),,每項工作所占時間,,指出工作責任

58、大小,,指出最困難、最重要的工作，并說明原因,,指出是否有監(jiān)督、指揮、領導的責任,,本崗位和其它崗位的關系,2024/12/11,99,,含義：,PAQ,是通過標準化、結構化的問卷形式來收集工作信息的，表現(xiàn)了一般的工作行為、工作條件、職位特征,,目的：,,一般性的、可量化的，準確確定任職資格,,用來評估每個工作的價值，為薪酬政策提供依據(jù),,3.3,工作分析方法（定量）,1,、職務分析問卷法,(PAQ),2024/12/11,100,,（,1,）所收集的信息,---,操作復雜,,信息來源：工人從哪及如何獲得執(zhí)行工作所需的信息,,智力過程：執(zhí)行工作涉及的推理、決策、計劃和信息處理活動,,工作產出：

59、工作中的肢體動作，工具和方法,,人際關系：工作要求的,,工作背景：工作的物理和社會背景,,其他特征：與工作相關的活動、條件、特征,,,2024/12/11,101,,（,2,）決定問題范圍的等量級表,,■,使用的范圍,—,工人使用該項目的程度,,■,時間總量,—,做事情需要花費的時間比例,,■,對工作的重要性,—,問題細分出來的活動的重要性,,■,出險的可能性,—,身體遭受傷害的可能性程度,,■,可應用性,—,某個項目是否可用于該職位,,■,專用代碼,—,用于,PAQ,中特別項目的專用等級量表,,N,：,0-,不使用，,1-,很少，,2-,低，,3-,平均，,4-,高，,5-,非常高,2024

60、/12/11,102,,MPDQ,是專門針對管理人員設計的工作分析系統(tǒng)，是所有的工作分析系統(tǒng)中最具針對性的。,,（,1,）設計原則,,力求明確量化不同管理崗位工作內容的差別,,力求能評價不同管理崗位的價值和等級,,力求能有效分析和評價不同管理崗位價值和等級,,力求提供準確、全面的工作信息。便于高效履行,HR,管理的職能,2,、管理崗位描述問卷,(MPDQ),2024/12/11,103,,,（,2,）內容,,一般信息,,決策,,計劃與組織,,行政,,控制,,督導,,咨詢與創(chuàng)新,,聯(lián)系,,協(xié)作,,表現(xiàn)力,,監(jiān)控商業(yè)指標,,綜合評定,,知識技能和能力,,組織層級結構圖,,評定,2024/12/11

61、,104,,,五級評定,---,重要性：,,0—,該活動與本工作無關；,1—,只占本工作的小部分且不重要；,2—,屬于本工作的一般重要部分；,3--,本工作的重要組成部分；,4-,本工作的關鍵部分,,五級評定,—,決策權限：,,0—,不參與決策；,1—,僅提供一般性的服務，記錄、分析；,2—,建議權；,3—,共同決策權；,4—,獨立決策權,,綜合評定：,,1,）明確每種職能所占用的時間比例,,2,）每種職能的重要程度,,0—,非本工作職能,1—,不太重要,2—,一般重要,3—,重要,4—,很重要,5—,至關重要,2024/12/11,105,,3,、,職能工作分析法,(,FJA),,概念：,以

62、工作者應發(fā)揮的職能為核心，對每項任務要求向細分析，對工作內容描述非常全面具體，覆蓋率,95%,以上。是一種以工作為導向的工作分析方法,,（,1,）要點,,工作描述語言的控制,,工作職能等級的劃分依據(jù)：數(shù)據(jù),/,人員,/,事務,,完整意義上的工作者：通用技能、特定技能、適應性技能,,工作系統(tǒng)：工作者、工作組織、工作,,任務：基本的分析單元,2024/12/11,106,,（,2,）主要內容,,任務與任務陳述,,職能工作分析的框架,,A.,完成什么、做什么,,B.,工作者的職能,,C.,完整意義上的工作者,,2024/12/11,107,,1、,崗位分類,原則和要求,,原則：,以“事”為中心，從企

63、業(yè)實際出發(fā)，工作崗位的劃類、歸級、列等力求適用、準確、可靠、簡化,,要求：,,工作崗位分類結構要合理,,分類的依據(jù)是客觀存在的“事”,,反映了不同崗位上諸因素的差別,,分類應留有余地，適用性和使用性,3.4,崗位分類,2024/12/11,108,,2,、崗位分類的內容,,職位分類：,是指將所有的工作崗位即職位，按其業(yè)務性質分為若干職組、職系（從橫向講）然后按責任大小、工作難易、所受教育程度及技術高低分為若干職等、職級（從縱向講）,,崗組：,,,若干工作性質相似的職系組成的集合。如小學教師、中學教師、大學教師就組成了教師這個職組。,,崗系：,,,指工作性質大體相似，但工作責任、難易程度不同的一

64、系列職位。如：人力資源助理、人力資源專員、人力資源經理、人力資源總監(jiān)就是一個職系。,2024/12/11,109,,崗級：,,,指將工作內容，難易程度，責任大小，所需資格皆很相似的職位劃為同一職級，實行同樣的管理使用與報酬。,,崗等：,,,職級的歸納稱為職等。同一職等的所有職位，不管它們屬于哪一個職級，其薪金相同。如美國,3,級看護為第五職等，,1,級內科醫(yī)生也屬于第五職等。注：職級一樣，職等可能不一樣；職級不一樣，職等可能一樣。,,我國現(xiàn)有,27,個職組,43,個職系，而美國有,23,個職組,524,個職系。,2024/12/11,110,,,,V,IV,Ⅲ,Ⅱ,Ⅰ,,,員級,助級,中級,副

65、高級,正高級,高等,,教育,教師,,助教,講師,副教授,教授,,科研,,人員,,助理工程師,工程師,高級工程師,,,實驗,,人員,實驗員,助理實驗員,實驗師,高級實驗師,,,圖書、,,資料,管理員,助理館員,館員,副研究館員,研究館員,企業(yè),工程,,技術,技術員,助理工程師,工程師,高級工程師,正高工,,會計,會計員,助理會計師,會計師,高級會計師,,,統(tǒng)計,統(tǒng)計員,助理統(tǒng)計師,統(tǒng)計師,高級統(tǒng)計師,,,管理,經濟員,助理經濟師,經濟師,高級經濟師,,,崗級,,,崗等,崗系,崗組,2024/12/11,111,,我國的公務員的職務等級,國務院總理為一級,,,副總理和國務委員為二至三級， 省部級

66、正職為三至四級， 省部級副職為四至五級， 廳司級正職（巡視員）為五至七級， 廳司級副職（助理巡視員）為六至八級， 縣處級正職（調研員）為七至十級， 縣處級副職（助理調研員）為八至十一級， 鄉(xiāng)科級正職（主任科員）為九至十二級， 鄉(xiāng)科級副職（副主任科員）為九至十三級， 科員為九至十四級， 辦事員為十至十五級。,2024/12/11,112,,4,、人力資源規(guī)劃的制定和實施,,4.1,人力資源規(guī)劃內容和步驟,,4.2,人力資源配置和儲備,,4.3,評價標準和實施,,人力資源規(guī)劃,,2024/12/11,113,1,、人力資源,規(guī)劃與組織發(fā)展計劃,（,1,）人力資源規(guī)劃的含義,,是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和外部競爭環(huán)境的需要，為實現(xiàn)企業(yè)的經營目標，對企業(yè)人員流動進行動態(tài)預測和系統(tǒng)決策的過程，它在,HR,管理中具有統(tǒng)領和協(xié)調作用。,,（,2,）人力資源規(guī)劃的目標,,預測企業(yè)的,HR,需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現(xiàn)企業(yè)的經營計劃和員工個人的利益,,（,3,）企業(yè)人力資源年度目標,,,應當具有可考核、定量、有挑戰(zhàn)性、現(xiàn)實、協(xié)調一致及重點突出等特征（應